CPU intel Xeon E7-4809 v4 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格：

DDR4內(nèi)存標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格：

從上圖可以看出，服務(wù)器的標(biāo)配是82=16物理核、162=32GB內(nèi)存。在IAAS服務(wù)中，CPU一般按照6倍進(jìn)行超配虛擬化即一共可有1623=96vCPU，因此，我們需要補(bǔ)充內(nèi)存條數(shù)量，可以簡(jiǎn)單按照vCUP ：內(nèi)存 =1 ：2 進(jìn)行擴(kuò)充，因此需要再擴(kuò)充10個(gè)16GB的內(nèi)存條，即服務(wù)器一共有1612=192GB內(nèi)存。我們最終合理的采購配置應(yīng)該是16物理核，192GB內(nèi)存的規(guī)格，那么我們采購服務(wù)器最終成本是42500+155910=58090元。

在58090元中，我們知道CPU成本為81562=16312元，內(nèi)存成本=155912=18708元，其他成本=23070。由于vCPU和內(nèi)存計(jì)量方式不一樣，也無法按照數(shù)量直接進(jìn)行分?jǐn)偅梢园凑粘杀颈冗M(jìn)行分?jǐn)?，這種分?jǐn)偡绞奖举|(zhì)上也是變動(dòng)成本方式分?jǐn)偣潭ǔ杀镜倪壿?，那?/p>

另外，為了保障集群有一定的冗余性，vCPU和內(nèi)存都保留30%的空閑率，因此：

每單位vCPU成本=（16321/96+111.94）/ 0.7 =402.65元/vCPU

每單位內(nèi)存成本=（18708/192+64.19）/ 0.7 = 228.05元/GB

如果按照3年折舊，在不考慮利息成本情況下， vCPU、內(nèi)存的單位時(shí)間成本為：

每單位vCPU月成本= 357.12 ÷ 36 =11.85元/月

每單位內(nèi)存月成本= 253.625 ÷ 36 =6.33元/月

上述，只是計(jì)算了vCPU、內(nèi)存的變動(dòng)成本，我們還需要考慮固定成本的分?jǐn)?。假設(shè)云主機(jī)的各種計(jì)價(jià)要素變動(dòng)成本和生產(chǎn)總量如下：

假設(shè)人力成本、辦公室場(chǎng)地租賃等固定成本為1000元/月。參照CPU、內(nèi)存、硬盤自身的變動(dòng)成本來分?jǐn)傔@1000元/月的固定成本。得到了云主機(jī)三個(gè)核心計(jì)價(jià)要素的成本價(jià)如下表：

成本價(jià)其實(shí)是一個(gè)極限的定價(jià)模式，可以用于校驗(yàn)我們的業(yè)務(wù)是否可續(xù)發(fā)展。

如果市場(chǎng)的售價(jià)低于單位變動(dòng)成本，那么企業(yè)銷售規(guī)模越大虧損越大，業(yè)務(wù)基本不可續(xù)。

如果市場(chǎng)的售價(jià)高于單位變動(dòng)成本，但低于單位總成本，那么企業(yè)銷售規(guī)模增大，只能縮小虧損規(guī)模，但是無法實(shí)現(xiàn)盈利，業(yè)務(wù)同樣不可續(xù)。

如果市場(chǎng)的售價(jià)高于單位總成本，就會(huì)存在一個(gè)盈利平衡點(diǎn)的問題，通常是指全部銷售收入等于全部成本時(shí)（銷售收入線與總成本線的交點(diǎn)）的產(chǎn)量。

成本價(jià)和盈虧平衡點(diǎn)，在企業(yè)經(jīng)營過程中一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，作為運(yùn)營人員，我們需要定期對(duì)成本和盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)行核算。

市場(chǎng)價(jià)：當(dāng)前市場(chǎng)上的產(chǎn)品價(jià)格。運(yùn)營人員定期通過各種渠道獲取市場(chǎng)上相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)價(jià)格，并對(duì)比自身價(jià)格和市場(chǎng)價(jià)格的差異。

實(shí)售價(jià)：我們自己運(yùn)營產(chǎn)品的實(shí)際銷售價(jià)格。在定價(jià)策略上，最好的策略是采用跟隨策略，直接跟隨市場(chǎng)價(jià)，可以持平，或者略高略低都可以。

定價(jià)是決定經(jīng)營生死成敗的關(guān)鍵。在制定價(jià)格時(shí)，是選擇薄利多銷，還是寧可少量銷售，也要保證較高利潤(rùn)幅度呢？

定價(jià)可以有很多種選擇。決定了一定的利潤(rùn)幅度后，預(yù)測(cè)銷售量能達(dá)到多少，能創(chuàng)出多少利潤(rùn)，這是非常困難的。運(yùn)營必須在正確估算出自己公司產(chǎn)品價(jià)值的基礎(chǔ)上，找到使銷售量與利潤(rùn)幅度的乘積達(dá)到最大的那一個(gè)點(diǎn)。

銷售量化運(yùn)營指標(biāo)

在B端運(yùn)營中，常存在的一個(gè)特征就是：客戶一次下單，長(zhǎng)期租賃并定期支付費(fèi)費(fèi)用。平臺(tái)對(duì)B端客戶的粘性較大，客戶切換平臺(tái)存在一定的成本，在外部環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)沒有發(fā)生大變動(dòng)的情況下，B端不會(huì)輕易切換。因此，在B端運(yùn)營中，需要時(shí)刻關(guān)注存量訂單的情況。

量化指標(biāo)主要包括：存量訂單數(shù)量、存量訂單金額、新增訂單數(shù)量、新增訂單金額、終止訂單數(shù)量、終止訂單金額、產(chǎn)品規(guī)格售比、現(xiàn)金流（銷售回款）。

可以按照時(shí)間維度（年、季、月、周、日）、客戶維度、產(chǎn)品維度、云環(huán)境維度等進(jìn)行分析和監(jiān)控。

銷售訂單數(shù)量和金額直接影響到平臺(tái)運(yùn)營收入的情況，需要實(shí)時(shí)監(jiān)控訂單的變化情況。比如：按照時(shí)間維度觀察訂單變化情況，我們能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品一般都存在一個(gè)銷售淡旺季，常常是年底年年初10月～2月的銷售額，比年中5～8月份的銷售要高不少，對(duì)應(yīng)資源的配備、產(chǎn)品的推廣力度都要有響應(yīng)的調(diào)整。

關(guān)注存量訂單的變化趨勢(shì)，了解變化原因，并根據(jù)不同的原因采取不同的手段，比如存量增加是因?yàn)樾略隹蛻糍徺I、還是老客戶增加購買。

對(duì)于新客戶的購買，有必要保證客戶初次購買服務(wù)體驗(yàn)，客戶的產(chǎn)品初次體驗(yàn)很大程度決定是否與平臺(tái)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。對(duì)于老客戶購買，就要考慮客戶的深度需求，幫助客戶優(yōu)化成本、優(yōu)化服務(wù)，以建立長(zhǎng)期的信任合作關(guān)系。

對(duì)于老格，比如對(duì)于流失訂單，是因?yàn)榭蛻粢驗(yàn)闃I(yè)務(wù)變化引起，還是其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者吸引了客戶，同時(shí)也需要根據(jù)不同的情況采取不同措施。存量訂單的變化，會(huì)給平臺(tái)的長(zhǎng)期收入來很大影響，有必要采取響應(yīng)措施來避免存量訂單的流失，并不斷的拓展新客戶、新訂單。

成本量化運(yùn)營指標(biāo)

在成本量化過程中，首先第一個(gè)目標(biāo)是明確平臺(tái)運(yùn)營的成本構(gòu)成，我們是按照如下表格進(jìn)行成本核算，主要是分清楚我們花了多少錢，都花在那，怎么分?jǐn)偟摹?/p>

只有理清平臺(tái)運(yùn)營中的成本結(jié)構(gòu)，才能更好的控制成本，尤其在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)行情下行的情況下，作為成本控制是企業(yè)最容易作出的選擇，畢竟開源需要外部的輸入，而成本控制可以內(nèi)部解決。互聯(lián)網(wǎng)公司的裁員便是一個(gè)活生生的例子，大家如果拿互聯(lián)網(wǎng)公司的成本構(gòu)成一看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)人工成本是互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)的大頭，從成本控制的角度出發(fā)，裁員就成為一種必要的手段。

客戶量化運(yùn)營指標(biāo)

在客戶管理中，B端運(yùn)營平臺(tái)，有非常明顯的二八原則，即20%的客戶貢獻(xiàn)了80%的收入。這些客戶的使用規(guī)模影響整的平臺(tái)收入，有必要投入專職銷售進(jìn)行客戶跟蹤和服務(wù)管理，運(yùn)營保障上也要進(jìn)行必要的保障，定時(shí)分析核心客戶的使用情況，提前發(fā)現(xiàn)客戶的異常情況，業(yè)務(wù)是否快速發(fā)展、業(yè)務(wù)是否有萎縮、客戶是否出去流失傾向等等。其他80%的客戶，要關(guān)注客戶成長(zhǎng)情況、關(guān)注流失情況、關(guān)注客戶轉(zhuǎn)化率等。

結(jié)算量化運(yùn)營指標(biāo)

在結(jié)算管理中，有一個(gè)重要的指標(biāo)就是銷售回款，銷售額是否能夠及時(shí)回款，時(shí)刻影響平臺(tái)的正常運(yùn)營、甚至影響到整個(gè)平臺(tái)的生死存亡，作為平臺(tái)運(yùn)營人員，在運(yùn)營體系構(gòu)建時(shí)，要規(guī)劃好平臺(tái)的銷售回款周期、催款手段等等，避免回款周期過長(zhǎng)、甚至造成壞賬的情況。

在大B客戶運(yùn)營中，往往由于核心大B客戶有很強(qiáng)的談判能力，使得銷售回款賬期變得十分冗長(zhǎng)、此時(shí)，最好的方式是我們運(yùn)營的平臺(tái)一定要和用戶的核心業(yè)務(wù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，使得大家一榮俱榮、一損俱損的場(chǎng)景，平臺(tái)才能夠有較大談判籌碼，才能要求客戶至少給予必要的賬期，避免出現(xiàn)平臺(tái)大幅度的墊資情況。

如果平臺(tái)對(duì)接的都是非核心業(yè)務(wù)、或者新開拓型業(yè)務(wù)時(shí)，就要注意了，不是所有的大B客戶都是樹大好乘涼的，一不小心就有可能成為別人試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)者。

運(yùn)營者需要對(duì)整個(gè)平臺(tái)的回款比、回款周期、回款客戶、現(xiàn)金流流入流出差額、催款金額、壞賬比、壞賬原因常見結(jié)算管理指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注。

其他量化運(yùn)營指標(biāo)

其他還有：

• 產(chǎn)品指標(biāo)關(guān)注平臺(tái)每個(gè)產(chǎn)品的銷售、使用情況、關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品情況等。
• 渠道指標(biāo)關(guān)注渠道的收入、轉(zhuǎn)化率、成本等
• 商機(jī)指標(biāo)關(guān)注商機(jī)的機(jī)會(huì)成本、商機(jī)的轉(zhuǎn)化率。
• 活動(dòng)指標(biāo)關(guān)注活動(dòng)效益、宣傳效果、成本、轉(zhuǎn)化等
• 售后指標(biāo)關(guān)注關(guān)注客戶投訴、服務(wù)質(zhì)量等。

做B端運(yùn)營，就是拿著賣白菜的工資，操著賣白粉的心。B端運(yùn)營工作千頭萬緒，重點(diǎn)還是要形成體系、形成指標(biāo)、有目標(biāo)、有計(jì)劃、可量化的推進(jìn)工作，共勉吧。

作者：老格

來源：老格