演講：顏杰華，《商業(yè)評論》主編

“2019年，商業(yè)世界仍然處在寒冬的籠罩下，企業(yè)要想度過冬天，迎來春天，不但要關(guān)注未來有什么機會，更要關(guān)注做什么才有未來。

作為中國領(lǐng)先的管理媒體，《商業(yè)評論》一直在密切跟蹤商業(yè)世界的起伏，洞悉商業(yè)底層邏輯的變化。

今年，我們從300多家企業(yè)案例的深度研究中，提煉出對戰(zhàn)略、運營和組織的三大洞察，助力企業(yè)贏得未來?！?br/>

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各位嘉賓，上午好，歡迎大家參加2019商業(yè)評論管理行動力峰會。很高興有機會在這里與大家分享我們對商業(yè)管理的觀察。

《商業(yè)評論》的內(nèi)容定位是“理念引領(lǐng)，實踐落地”，創(chuàng)辦17年以來，我們出版了200期雜志，研究過數(shù)千家企業(yè)案例。

這些案例來自各個行業(yè)，有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也有新興行業(yè)，規(guī)模也大小不一，有的是行業(yè)領(lǐng)袖，有的才嶄露頭角，但是這些企業(yè)都有個共同的特點，那就是它們都有自己獨特的經(jīng)營管理之道，在市場中贏得了競爭優(yōu)勢，值得廣大企業(yè)學習和借鑒。

在17年的案例研究過程中，我們見證了中國企業(yè)的成長，我們也不遺余力地傳播領(lǐng)先的管理理念和實踐。

今年，我們又研究了300多家企業(yè)案例。俗話說，春江水暖鴨先知，在市場一線打拼的企業(yè)對于商業(yè)變化是最敏銳的，我們從這些企業(yè)的行動中可以感知到商業(yè)的脈搏。

下面，我們就來看看2019年有哪些典型案例，他們能給我們帶來什么啟發(fā)？

01
漢德傘業(yè)：新品不愁賣的秘密  

我今天要介紹第一個案例是一個中小企業(yè)的典型樣本——杭州漢德傘業(yè)。這個企業(yè)創(chuàng)立于2010年，員工50來人，是杭州南陽街道生產(chǎn)傘具的400多家企業(yè)之一。

跟中國的絕大多數(shù)中小企業(yè)一樣，漢德公司在經(jīng)營中面臨兩大難題：一是貨物積壓，漢德做新款，都是根據(jù)經(jīng)銷商客戶的要求去做，一批貨幾千把傘生產(chǎn)出來之后，如果客戶試賣不順、市場不接受，大部分貨就會壓在工廠手里。

第二個難題是資金回籠慢，為了開拓市場，公司創(chuàng)始人拎著樣品全國跑，只要客戶需要，就立馬發(fā)貨，幾乎不考慮資金回籠問題，但是制傘業(yè)5％的微薄毛利根本支撐不了下游企業(yè)的長期掛賬。

在這種狀況下，漢德經(jīng)營非常艱難，在2016年欠了500萬元的債，差點破產(chǎn)。

漢德公司經(jīng)營困難的局面在2019年有了改變。企業(yè)毛利率從5%上升到了15%， 它是怎么做到的？

在2019年4月，阿里巴巴B2B平臺和聚劃算天天特賣聯(lián)合推出了“天天特賣工廠店”。工廠不需要自己線上開店，平臺通過分析C端數(shù)據(jù)，判斷銷售趨勢，反向指導工廠開發(fā)新品和定價，工廠轉(zhuǎn)型成為以數(shù)據(jù)指導的ODM。 

漢德傘業(yè)報名成為第一批嘗鮮的傘具工廠賣家。

阿里小二首先根據(jù)大數(shù)據(jù)平臺洞察消費者需求，給出“卡通傘”的市場建議，漢德接到這個市場需求后，安排設(shè)計師在1周內(nèi)拿出30款設(shè)計圖，經(jīng)過公司內(nèi)部討論，最終選出10款設(shè)計，交給阿里的小二，對比消費者行為大數(shù)據(jù)進行審核。

審核通過后，漢德在2天內(nèi)打出實物樣品，提報上線。

這款卡通傘上線的第一周，銷量就突破了每天千單以上。公司毛利率從5%上升到15%左右。 

現(xiàn)在，漢德工廠60%以上的銷量來自于工廠店，走上了良好的發(fā)展軌道。 

在這個案例中，我們看到小企業(yè)發(fā)揮自己擅長的設(shè)計和制造能力，與平臺方的消費者洞察能力和用戶觸達能力嫁接，從而獲得了新生。 

02
完美日記：私域流量是座金礦

第二個案例是一個新銳品牌，它通過利用各大平臺的資源和賦能工具逆襲成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的案例。

完美日記創(chuàng)辦于2016年8月。才3年時間，完美日記就在天貓2019年的雙11彩妝銷售排行榜中名列第一。這是中國第一個國貨品牌獲得這個榮譽。在天貓雙11的前十年，這個排行榜的第一名是一直被歐美品牌占據(jù)的。

目前，完美日記2019年的營收預計超過30億元，估值超過10億美元。

它為什么能夠在3年時間取得如何巨大的成功？

那是因為完美日記充分利用了網(wǎng)絡(luò)零售生態(tài)系統(tǒng)的資源和賦能工具。

根據(jù)天貓的數(shù)據(jù)顯示，美妝的核心消費客群是90后及95后消費者。一般來說，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷往往會將重心放在微博和微信上，因為這是兩個用戶最多的平臺。但是新的移動社交平臺不斷出現(xiàn)，有很多新的機會。

比如，小紅書的用戶量已經(jīng)突破2億，30歲以下的用戶，也就是90后、95后，占總用戶的一半以上，美妝類的用戶數(shù)在各個欄目排名第一。對于完美日記來說，這是一個非常好的營銷渠道，因此，小紅書就成為了完美日記的第一引流陣地。

在小紅書上，完美日記官方號擁有 170多萬粉絲，全平臺筆記篇數(shù)超過12萬，總曝光量上億，遠超歐萊雅、百雀羚等知名老品牌。

完美日記選擇在618和雙11兩次大促銷活動前兩個月上新品，挑選1-2個有潛力的產(chǎn)品在小紅書集中投放種草筆記，在KOL選擇上，完美日記采用了金字塔式結(jié)構(gòu)，由少量頭部KOL來帶動，但主要聲量都來自于腰部和初級KOL。最終吸引普通用戶也曬出自己的筆記。

實際上，在小紅書上進行KOL投放并不是直接的購買轉(zhuǎn)化手段，而是通過制造品牌認知和購買欲望，最終在天貓上成交。據(jù)完美日記創(chuàng)始人介紹，完美日記的銷量70%都是在天貓旗艦店達成的。

完美日記還做得非常好的一點是：微信私域流量的運營，目的在于提高用戶的留存和復購。

完美日記將產(chǎn)品寄給用戶時，會送一張“紅包卡”，用戶通過卡片的指引，添加完美日記客服的個人微信號“小完子”，可以領(lǐng)1-2元的小紅包。

客服“小完子”引導用戶加入微信群，并利用完美日記小程序中的高質(zhì)量內(nèi)容，不斷吸引用戶關(guān)注。

隨后，通過打造“小完子”這個KOC的朋友圈人設(shè)，把產(chǎn)品以促銷的方式發(fā)布在朋友圈和微信群，引導用戶的復購。 

目前，完美日記有幾百個個人號，統(tǒng)一標識為“小完子”，粉絲量在近百萬級別。具有每年近億元的消費潛力。

從這個案例可以看出，完美日記的快速成長，主要是通過小紅書+天貓獲取新用戶和成交，然后利用微信生態(tài)的運營提升用戶的生命周期價值，充分利用了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的優(yōu)勢資源。

從前面兩個典型案例，我們可以看到當前企業(yè)戰(zhàn)略的一個重大趨勢：生態(tài)圈協(xié)作共生。

因為互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，企業(yè)之間的連接密切程度和效率都大大提高，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的數(shù)量和活躍程度都前所未有。

在這種情況下，對于中小企業(yè)而言，融入到核心企業(yè)所構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)中，借助生態(tài)系統(tǒng)中的各種能力和資源，協(xié)作共生，才能為用戶創(chuàng)造更大的價值。 

在具體做法上要注意三點：

1、創(chuàng)新連接：

有了生態(tài)圈協(xié)作共生的思維，就可以把企業(yè)的邊界放大，企業(yè)能做什么，不僅取決于企業(yè)自身有什么資源和能力，還取決于與誰連接，可以通過創(chuàng)新連接為客戶創(chuàng)造價值。漢德和阿里天天特賣工廠店就是一種創(chuàng)新連接。

今年12月2日，阿里宣布組織升級，淘寶事業(yè)群成立C2M事業(yè)部，意味著工廠和平臺直接對接、協(xié)作共生的模式將成為一個非常重要的業(yè)務形態(tài)。

2、占位卡位：

生態(tài)系統(tǒng)中有很多位置，一個企業(yè)要有競爭優(yōu)勢，必須要善于在生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)一個與其他企業(yè)有差異化的、有利于自己發(fā)展的生態(tài)位。

完美日記初期不在微博和微信上發(fā)力，重點放在小紅書上，就是搶占了一個有差異化的、領(lǐng)先的位置。

3、動態(tài)能力：

生態(tài)系統(tǒng)是不斷演進的，企業(yè)需要不斷提高動態(tài)能力。

03
飛鶴奶粉：數(shù)字化是必選項 

下面我們再來看第三個案例。

《商業(yè)評論》曾在2016年12月號發(fā)表過題為《飛鶴奶粉：在十省打敗洋品牌》 的案例。

飛鶴奶粉從2015年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高端，并且從傳播策略、產(chǎn)品、渠道都進行了相應的戰(zhàn)略配稱，取得了非常好的成果，在2016年，高端奶粉銷量增長70%，在北方十省的銷量超過了洋品牌，所以我們當時寫了這個案例。 

從2016年開始，飛鶴一直快速增長。在2016年到2018年三年里，收入翻3倍，從37億元增加到104億元，成為中國第一家營收過百億的國產(chǎn)嬰幼兒奶粉品牌，利潤則翻了5倍，從4.1億元增加到22.4億元。

《商業(yè)評論》會一直對領(lǐng)先企業(yè)長期跟蹤研究，因為這些企業(yè)的行動往往預示著管理的趨勢。我們在2019年又更新了飛鶴的案例，發(fā)表在12月號上，這個案例是講飛鶴怎么去應對新的挑戰(zhàn)。

其實，飛鶴的快速發(fā)展背后隱藏著一個巨大的挑戰(zhàn)，那就是從2017年開始，中國每年的新出生人口總數(shù)都在下降，最近3年，每年下降100萬人。

這對于以嬰幼兒奶粉為主要業(yè)務的飛鶴是一個巨大的挑戰(zhàn)，對在座的每一個企業(yè)家也是挑戰(zhàn)，因為新生人口的下降，意味著將來消費人群的減少。

飛鶴是怎么應對的呢，飛鶴有兩個戰(zhàn)略目標：一是繼續(xù)保持飛鶴在嬰幼兒奶粉行業(yè)的頭部地位，因為國內(nèi)嬰幼兒奶粉市場萎縮已是大勢所趨，所以奶粉企業(yè)的競爭必然會從增量用戶的爭奪，轉(zhuǎn)向存量用戶的留存和運營。

另一個是開發(fā)新的業(yè)務增長點，飛鶴開始布局營養(yǎng)補充品業(yè)務，希望延長用戶的生命周期，在他們停止購買嬰幼兒奶粉之后，能夠轉(zhuǎn)向購買營養(yǎng)補充品。

飛鶴的兩個戰(zhàn)略目標，立足點都落在了存量用戶的運營上。而要運營好用戶，首先得要知道公司到底有多少存量用戶，他們都是誰，公司對他們有多了解。

要回答這些問題，有一樣東西是必須的——那就是數(shù)據(jù)。用戶運營需要數(shù)據(jù)智能的支撐。有了數(shù)據(jù)智能之后，才有機會對業(yè)務模式和運營進行優(yōu)化和調(diào)整。

飛鶴在2018年開始規(guī)劃，在2019年正式開始搭建和開發(fā)數(shù)據(jù)中臺，中臺與各個前端業(yè)務系統(tǒng)對接，將系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯集到中臺，進行分析、處理，獲得用戶的群體畫像和個體畫像，為各項業(yè)務運營提供數(shù)據(jù)賦能。

比如，在智慧導購業(yè)務運營平臺上，導購可以清楚看到實時用戶數(shù)據(jù)：距離寶寶的生日還有幾天，上次購買的奶粉量還剩多少，跟消費者有過哪些溝通等信息。這些都是對導購的數(shù)據(jù)賦能，讓他們知道，接下去該如何跟進。

到目前，飛鶴已經(jīng)基本完成數(shù)據(jù)中臺一期建設(shè)，能夠為各項前端的業(yè)務運營提供數(shù)據(jù)賦能。下一步飛鶴要將數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)能力輸送給后端的供應鏈和生產(chǎn)，打造飛鶴的智慧供應鏈和智能工廠。

04
葳蕓旗袍：智能化不是大企業(yè)特權(quán) 

在這里，我們需要特別說明的是數(shù)字化和智能化并非是大企業(yè)的特權(quán)，只有大企業(yè)才能做得起。

下面我就要介紹我們今年開發(fā)的另一個案例，這家企業(yè)的收入規(guī)模只有幾千萬元，曾經(jīng)一度陷入困境，后來，它通過數(shù)字化和智能化的改造，提高了運營效率，走出了經(jīng)營困境。

這個案例企業(yè)叫葳蕓旗袍，這是一家有著80多年傳承的旗袍品牌。葳蕓旗袍因為工藝出色，曾經(jīng)被“G20峰會”“APEC會議”指定為供應商。但是這家企業(yè)在2014年經(jīng)歷了巨大的危機，庫存積壓如山，資金吃緊，門店從70家縮減到30家。

發(fā)生困境的原因主要有兩個，一個原因是線下門店開在百貨商場里，受到電商沖擊，客流減少。

第二原因是，葳蕓旗袍是提前半年開訂貨會，開始生產(chǎn)半年之后要上市的服裝，這種情況下，公司對銷售的預測是非常不精準的，產(chǎn)生大量庫存是必然的結(jié)局。

事實上，提前半年開訂貨會也不是葳蕓旗袍一家的特例，當前幾乎所有服裝企業(yè)都是這樣操作的，所以，巨大的庫存壓力是整個服裝行業(yè)的通病。

根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2018年第三季度，A股85家服裝公司庫存總共達到985億元，遠遠超過這些公司的利潤總和。

比如，大名鼎鼎的上市公司海瀾之家，2018年底的庫存是95億元，相當于年利潤的3倍。為什么會產(chǎn)生這么大的庫存，本質(zhì)就是供求不匹配，需要在供應端和市場端兩頭去下功夫改進。

葳蕓旗袍的選擇是從供應端著手，從2016年開始，葳蕓旗袍采用物聯(lián)網(wǎng)智能技術(shù)改造后端供應鏈。

在2018年1月，供應鏈改造完成，能夠做到智能出庫、智能制版、智能生產(chǎn)與調(diào)度。葳蕓的多款式小單快反體系，能夠做到5個不同款式的女裝同時在一條生產(chǎn)線上流轉(zhuǎn)。

智能供應鏈改造完成之后，葳蕓的運營模式改為：訂貨會只訂60%到70%的貨，先生產(chǎn)小批量新款衣服，試探市場反應——暢銷款就快速補單，滯銷款立馬停產(chǎn)，并且可以根據(jù)顧客當季的需求，研發(fā)新款。

由于擁有多款式快速返單能力，葳蕓只需要一個月，就可以完成暢銷款和新研發(fā)款的所有補單。

目前葳蕓旗袍的庫存與改造前相比已經(jīng)下降40%，企業(yè)利潤率上升30%，并且開始重新增加門店，擴大經(jīng)營規(guī)模。

從這兩個典型案例，我們可以看到提高企業(yè)運營效率的重要趨勢：全鏈路數(shù)據(jù)化和智能化。

關(guān)鍵要做到三點：

第一，觸點數(shù)字化。企業(yè)借助物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，在業(yè)務的各個環(huán)節(jié)觸點，保持與消費者、員工、商品、合作伙伴全鏈路的連接，獲得實時數(shù)據(jù)。

第二，所有核心業(yè)務比如營銷、運營等都必須在線，來實現(xiàn)與用戶的實時互動、企業(yè)內(nèi)部信息共享，促進與生態(tài)伙伴的開放與協(xié)同。

第三，最終目的是要實現(xiàn)決策智能化，也就是智能商業(yè)。企業(yè)可以通過基于智能算法的推薦、預測等來幫助企業(yè)實現(xiàn)全鏈路的高效決策。

05
西洋肥業(yè)：合伙人制的威力 

在2019《商業(yè)評論》管理行動獎案例征集中，我們還收集到很多組織變革的案例，在這里我介紹一個典型案例。

我們常常說，做事要接地氣，這個企業(yè)做的事情的確很接地氣，他們的產(chǎn)品是撒在地里，銷售人員的工作現(xiàn)場就在地頭。這個企業(yè)叫西洋肥業(yè)。 

化肥行業(yè)近幾年一直很低迷，一些老牌化肥企業(yè)退出市場，像金正大、史丹利等行業(yè)巨頭的銷量出現(xiàn)30%以上的下滑。但是，西洋肥業(yè)逆勢增長，2018年、2019年連續(xù)2年銷量增長20%以上。

這個業(yè)績背后的主要原因是，西洋肥業(yè)從2018年開始，在銷售團隊實行了合伙人制。

公司銷售隊伍原先的模式是：一個人分配一個縣市場，單打獨斗，干好干壞都是自己一個人的事兒，市場增長慢，業(yè)績不穩(wěn)定。

對于這個情況，西洋用聚變合伙人的機制，對銷售團隊進行了三個改變：

第一是全員合伙：業(yè)務員、片區(qū)經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理，全部向公司投資入伙。 

第二是三級掛鉤，合伙入股的基金和獎勵，分成3份，分別與個人銷量、片區(qū)銷量、省區(qū)銷量三級掛鉤，任何一個目標沒有完成，對應的基金要扣罰，獎勵拿不到。

第三是綁定服務團隊：生產(chǎn)、物流等部門的負責人、關(guān)鍵崗位作為銷售服務團隊，也拿出資金，入股對賭每個省區(qū)市場的銷量增長。省區(qū)市場完成銷量，服務團隊的獎勵也翻倍；沒有完成的，跟著受損失。

這樣改變的結(jié)果是，全員合伙解決了銷售人員與公司風險共擔、利益共享的問題；三級掛鉤，解決了單打獨斗不協(xié)作的問題；綁定服務團隊，解決了銷售的支持問題。通過大家共同奮斗，公司業(yè)績逆勢增長，合伙員工也獲得了更好的回報。

合伙人，就是通過利益機制和價值觀捆綁，合在一起，成為一伙。利益機制主要表現(xiàn)在股份或者分紅權(quán)，通過風險共擔、利益共享，達到激活組織活力的的目的。 

從這次管理行動獎的案例征集來看，越來越多的企業(yè)采用合伙人制，也都取得了很好的效果。

比如一家化妝品公司在成都地區(qū)按照自愿的原則，實行門店合伙人制。從2018年10月到2019年9月這一年里，已經(jīng)有超過60%的門店參加合伙人項目，合伙人門店比非合伙人門店的增長率高10個百分點以上；平均人工成本低6%左右；合伙人門店分紅總金額預計超過200萬元。

通過合伙人制，公司在實現(xiàn)業(yè)績高增長和門店合伙員工收入提高兩方面，實現(xiàn)了雙贏。 

06
2020企業(yè)管理三大趨勢 

現(xiàn)在，我總結(jié)一下企業(yè)管理的三個趨勢：

1. 戰(zhàn)略的變化趨勢是生態(tài)圈協(xié)作共生。

單打獨斗的企業(yè)將無法生存，只有建立或融入生態(tài)圈，才可能活得更好。

2. 運營的變化趨勢是全鏈路數(shù)字化和智能化。

數(shù)字化正在進入深水區(qū)，從前端零售走向后端供應鏈，從業(yè)務賦能邁向智能化商業(yè)決策。

3. 在激活組織方面，合伙人制是一個非常有效的方法，也是一個大趨勢。

個人價值的崛起，正在促使組織不再將員工視為被雇傭者，而是共享利益、共擔風險、共同發(fā)展的合伙人。

最后，我想說的是，當前，中國經(jīng)濟正在經(jīng)歷一個非常長的L底，企業(yè)經(jīng)營難度增大，我們看到，有的企業(yè)家靠運氣賺來的錢，憑本事又輸回去了。

在GDP的低增長時代，我們的企業(yè)家需要改變機會主義的思維，不但要關(guān)注未來有什么機會，更要關(guān)注做什么才有未來。祝愿各位企業(yè)家朋友能夠把握趨勢，快速行動，在企業(yè)經(jīng)營中取得更大的成功。

* 本文根據(jù)顏杰華先生在2019商業(yè)評論管理行動力峰會上的演講整理而成。