前段時間寫了一篇《疫情會使廣告行業(yè)受到什么樣的影響？》，在行業(yè)內(nèi)引起了討論。疫情確實對不少廣告公司造成了影響，這主要是因為很多甲方面對下降的消費需求，降低了營銷預(yù)算，且推遲了重要產(chǎn)品的發(fā)布。前幾天，一個廣告公司的總經(jīng)理就向我表示疫情導(dǎo)致大部分客戶Q1的計劃都停止或暫緩了。

面對疫情，很大比例甲方都選擇了縮減預(yù)算，減少營銷行為。但這種行為是不是正確的呢？未必。

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蕭條時期縮減預(yù)算是第一反應(yīng)，但不一定是正確反應(yīng)

回看廣告史，每當(dāng)經(jīng)濟蕭條來臨，不少品牌的第一反應(yīng)總是縮減營銷預(yù)算，這符合人的直覺，也是非常容易做出的決策。

很容易理解。蕭條時期，如果你要做出維持甚至增加營銷預(yù)算的決策，需要理性思維，你需要計算出在這種不確定狀況下投入營銷費用可能帶來的收益，需要評估其中的風(fēng)險，評估更長時間的效果。這需要你做各種數(shù)據(jù)、方案、評估等來支持你的論據(jù)，要費你不少腦細胞。

而如果你要做出縮減營銷費用的決策，則不需要什么思考，因為蕭條期間，縮減一分錢就給公司省了一分錢。

在《思考，快與慢》中，作者丹尼爾·卡尼曼將人類的思考模式歸為兩種，一為快思維：即那種無意識且快速的，不怎么費腦力的思維。二為慢思維：即那些比較耗費腦力，需要抽象思考的思維。這兩種思維可以對應(yīng)上文中的直覺思維和理性思維。

人類在決策的時候很容易受到直覺思維的影響，很正常，因為人腦總是趨于懶惰，但這種決策很多時候卻是不正確的。簡單舉個例子，下圖是繆勒 –萊耶錯覺圖，直覺告訴你上面的線段更長，但理性地研究會發(fā)現(xiàn)，其實兩條線段一樣長。

在蕭條時期縮減預(yù)算，是直覺思維，它可以給企業(yè)節(jié)省資金，但這不是一個有遠見的決策，因為這個行為可能讓品牌失去了曝光，削減了消費者對于品牌的記憶，喪失了蕭條期過后品牌占據(jù)先機的機會，后面這些則需要理性思考才能得出。

有數(shù)據(jù)證明人類90%以上的決策由直覺做出，而不到10%的決策由理性做出。我認為在疫情期間能夠堅持不縮減營銷預(yù)算的行為，就屬于那理性的10%。本質(zhì)來講，這是眼前利益和長遠利益的區(qū)別。

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蕭條期間不縮減預(yù)算的企業(yè)市場表現(xiàn)更好

曾任美國明尼蘇達大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授的羅蘭·韋爾在1927年4月的《哈佛商業(yè)周刊》上發(fā)表文章，對比了1923年美國經(jīng)濟衰退期間廣告支出維持不變的企業(yè)與縮減預(yù)算的企業(yè)情況，這算是最早做這個專題研究的。

從那以后，這個課題就被不少后來人跟進，這些后輩的研究結(jié)果始終如一：如果一家企業(yè)在衰退期減少預(yù)算，在那期間及此后的復(fù)蘇期內(nèi)，這家公司的表現(xiàn)會更糟。

1973年，石油危機爆發(fā)，美國經(jīng)濟遭遇重創(chuàng)，《美國商業(yè)雜志》通過數(shù)據(jù)研究展示了隨后兩年經(jīng)濟蕭條期是否縮減廣告的企業(yè)之間在銷售量上的差距。

資料來源：《美國商業(yè)雜志》

從上圖可以看到，連續(xù)兩年縮減預(yù)算的企業(yè)，在1975年他們的業(yè)績都下降了，但沒縮減預(yù)算的公司業(yè)績反而上升了。到了1977年，沒有縮減廣告預(yù)算的公司相較石油危機前業(yè)績幾乎翻倍，那些縮減廣告預(yù)算的公司業(yè)績的上漲幅度沒有超過50%，二者的差距就在短短的4,5年時間拉開了。

1990～1991年間美國同樣經(jīng)歷了一輪蕭條，《管理評論》期刊在經(jīng)過一番研究后發(fā)現(xiàn)，市場份額顯著增長的公司都是那些增加營銷預(yù)算和營銷人員的公司。

2008年美國金融危機期間，保羅·戴森發(fā)表《衰退期減少廣告開支會推遲復(fù)蘇》一文，戴森在文中展示：在蕭條期縮減廣告預(yù)算的企業(yè)，要想在一年內(nèi)恢復(fù)到衰退以前的銷售水平，復(fù)蘇期投入的廣告預(yù)算需要提高60%左右?！睋Q句話說，如果在衰退期將廣告預(yù)算減少1美元，衰退結(jié)束后就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。

美國的營銷史證明蕭條期間縮減預(yù)算并不是明智的行為。還有個問題你可能比較關(guān)心。

本次疫情期間，很多企業(yè)的工廠不能開動，產(chǎn)能受限，這時候營銷廣告預(yù)算應(yīng)該縮減嗎？我認為至少不應(yīng)該過度縮減，因為工廠停工的時間不會太長，很多工廠都已經(jīng)開始陸續(xù)開工，一旦疫情緩解，產(chǎn)能會迅速上來，這時候在停工期間投放的廣告就會發(fā)揮作用。

奧格威舉過一個類似的例子。第二次世界大戰(zhàn)期間，英國政府禁止以品牌的名義銷售人造奶油，這時候?qū)Υ蠖鄶?shù)奶油品牌來講，繼續(xù)做廣告可能是不劃算的。但是聯(lián)合利華卻選擇繼續(xù)為他們的某個奶油品牌做廣告，盡管那幾年市面上根本看不到此品牌的蹤跡。然而戰(zhàn)爭結(jié)束后，各品牌卷土重來，這時聯(lián)合利華的奶油品牌一下子躍居首位。

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蕭條期間為什么不應(yīng)該縮減預(yù)算

上文中多個數(shù)據(jù)和研究已經(jīng)證明了，在蕭條期維持和增加廣告、營銷預(yù)算的企業(yè)，長遠來看都能獲得更好的增長和更高的市場份額。究其原因，經(jīng)過理性思考之后，答案也不難得出。

• 持續(xù)維持消費者對品牌的好印象。心理學(xué)家扎榮茨曾通過實驗表明：人們越頻繁地接觸某物，越認為它們是積極的，也越能讓自己心情愉悅，這也是著名消費品品牌要常年不斷做廣告的原因。疫情期間，不少品牌停止做廣告和營銷，而此時如果你的品牌依然正常做廣告和營銷，那么消費者對你的印象就會更深，也會更好，對于那些停止做廣告和營銷的企業(yè)，消費者對于品牌的熟悉度和好感度一定是此消彼長。一旦疫情結(jié)束，當(dāng)消費者購買產(chǎn)品的時候，首先想起的就是你的品牌。

• 營銷的成本下降。顯而易見，在蕭條期間，由于大部分企業(yè)會縮減廣告預(yù)算，因此廣告需求會下降，帶來的結(jié)果是大部分廣告，不管是線上的還是線下的都會降低收費標準。這時候只要找對渠道就相當(dāng)于花更少的錢，做更多的廣告和營銷。

• 敵退我進，事半功倍。在市場火熱的年景，品牌之間的競爭往往非常激烈，當(dāng)然，廣告和營銷的競爭同樣非常激烈。各品牌之間攻占市場就像一場消耗戰(zhàn)，付出很多努力，才能從對手那里搶奪一小部分市場。而在蕭條的年景，品牌之間的競爭明顯降低，這時當(dāng)大部分競品都放棄了市場營銷，而你依然維持的話，就很容易搶下對方的市場。本次疫情期間，一年一度的MWC大會取消，因此不少手機品牌也取消了新產(chǎn)品的發(fā)布和營銷。這里我要夸一夸小米的決策，小米10選擇在這期間按計劃在線上發(fā)布旗艦手機，并進行線上廣告投放。顯然，相對往年各品牌先后發(fā)布新機，激烈競爭和搶奪市場，今年的小米10面對的競爭要小得多，小米10獲得的曝光效應(yīng)在疫情期間應(yīng)該是最多的，事實證明小米10盡管價格高達近4000，但發(fā)布后就一機難求。

• 有助于留住人才。品牌廣告可以提高員工的榮譽感，大部分人不愿為一個默默無聞的公司效力。蕭條期間維持廣告投放，體現(xiàn)了公司的魅力和遠見，優(yōu)秀、專業(yè)的市場人員當(dāng)然不愿意在一個一遇到蕭條就縮減預(yù)算的品牌。

在《細節(jié)營銷》一書中，作者柏唯良講過這樣一個非典時期的例子：當(dāng)時非典（SARS）席卷全國，一家公司主動找到作者說，準備把之前已經(jīng)定好準備執(zhí)行的活動延期，原因是人們都不敢外出購物了。

作者反對把活動延期，原因有三：第一，外出購物的人是少了，但在家看電視的人卻多了；第二，隨著SARS危機加劇，其他公司紛紛縮減廣告支出，電視和雜志廣告位價格就會下調(diào)；第三，當(dāng)競爭對手默不作聲的時候，客戶就能更清晰地聽見公司傳遞的信息。這場SARS危機可以讓自己有機會趁著競爭對手縮減營銷支出之際，以前所未有的低成本，全力打造自己的品牌。

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疫情期間只做促銷，不做品牌可以嗎？

蕭條期不應(yīng)該縮減廣告預(yù)算，同樣不應(yīng)該把本準備給品牌的投入挪到促銷上。

很多企業(yè)在經(jīng)濟蕭條期會縮減廣告預(yù)算，但忌憚于銷量過度下滑，他們往往會做更多的促銷活動，因為促銷能帶來更直接的收入，就像縮減廣告預(yù)算一樣，這能立刻體現(xiàn)在公司的財務(wù)上。然而這個決策同樣是直覺決策，而非理性決策。

促銷能夠在短期內(nèi)促進銷量的上漲，但弊端也顯而易見，首先蕭條期的降價銷售會向市場傳遞一個信號：你的產(chǎn)品價格過高，而且過了蕭條期你的產(chǎn)品也不值這個價。一旦產(chǎn)品給消費者留下了低價的印象，再想讓品牌力上探，是非常困難的。

其次，短期促銷并沒有真正贏得消費者。一個人如果僅僅因為促銷而購買某品牌產(chǎn)品，那他通常也不會對品牌有什么忠誠度。艾倫伯格教授對這種行為有過評價：“減價可以引誘人們嘗試某個品牌，但他們馬上又回到自己熟悉的品牌，仿佛什么事情都沒有發(fā)生過似的。”

短期的促銷能夠短暫促進銷量，但從長遠來看，品牌才是能夠為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷銷售的驅(qū)動力，一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟蕭條，就抽取廣告費用投入短期的促銷活動，這是一種短視行為。

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預(yù)算不該縮減，但應(yīng)該動態(tài)變化

品牌在經(jīng)濟蕭條期間維持甚至根據(jù)情況增加廣告和營銷預(yù)算是正確的，但并不能盲目地投放廣告和開展?fàn)I銷，而是針對蕭條期的特點做更有意義的營銷行為，以下幾點可作為參考。

• 研究消費者的行為變化，做出有效的媒介策略和營銷組合。在本次疫情期間，消費者出門頻率顯然減少，因此戶外、公交、地鐵等廣告的價值相應(yīng)下降。但是游戲、短視頻、直播、在線教育、生鮮電商等APP 活躍度反而迎來上漲，對于營銷來說，當(dāng)然是消費者在哪，營銷就應(yīng)該到哪。因此營銷人員應(yīng)該根據(jù)消費者行為的變化科學(xué)地做出廣告投放依據(jù)。

• 不要盲目降價促銷。這一點上文已經(jīng)說過了，過度地降價促銷會讓消費者認為你的產(chǎn)品不值這個價，會降低品牌的魅力，也難以吸引到忠誠的消費者。維持住品牌的好感，做好用戶關(guān)懷和運營，當(dāng)蕭條過去，他們還會回來的。

• 參與社會事件，提升消費者對品牌的好感。企業(yè)的目的當(dāng)然是商業(yè)上的成功，但在公共事件中，往往也是體現(xiàn)企業(yè)社會價值的重要時刻。這個時間，發(fā)自內(nèi)心、力所能及（不是刻意地）地參與社會活動，會給消費者帶來好感，提升品牌在消費者心中的形象，這本身就屬于傳播。像各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)捐款，盒馬鮮生與其它餐飲公司的的共享員工計劃，意大利中意青年聯(lián)合會發(fā)起的發(fā)起的消除歧視活動等，都是不錯的參與形式。

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結(jié)語：不要短視，要有遠見

心理學(xué)發(fā)展史中有一個著名的實驗，瓦特·米舍和他的學(xué)生將一些4歲大的孩子置于殘酷的兩難處境中。這些孩子可以自行選擇，是要一個隨時就可以拿到的小獎勵——一塊奧利奧餅干，還是在充滿考驗的環(huán)境中苦等15分鐘，然后得到更大的獎勵——兩塊餅干。

有些孩子成功地經(jīng)受住了15分鐘的考驗，其成功原因是他們能把注意力從誘人的獎勵上移開。

10年或15年之后，那些忍住了誘惑和沒忍住誘惑的孩子之間會出現(xiàn)很大差別。忍住了誘惑的孩子在認知任務(wù)—尤其是高效地重新分配注意力方面的控制力更強。當(dāng)他們還年輕時，他們?nèi)旧隙酒返目赡苄愿?。智力水平的巨大區(qū)別也隨之出現(xiàn)：在4歲時表現(xiàn)出更強的自我控制能力的孩子在智力測驗中得到了更高的分數(shù)。

在我看來，在經(jīng)濟蕭條時期縮減廣告預(yù)算的行為就屬于眼前誘惑，大幅縮減預(yù)算獲得當(dāng)下的好處就像立刻獲得一塊奧利奧餅干的獎勵，而忍住這個誘惑，依然有策略、有計劃地進行廣告和營銷，則像那些經(jīng)受住眼前誘惑，而最終獲得更多獎勵的孩子，他們終將贏得消費者。

人類之所以與其他動物不同，是因為人類能看得更遠。

最后以一個廣告史上的小故事作為結(jié)尾：

一次坐火車去加利福尼亞的旅途中，有位朋友問箭牌口香糖董事長里格利先生，

“為什么已經(jīng)在市場上分了那么大一塊蛋糕了，還要繼續(xù)給你的口香糖做廣告?！?/p>

“你知道這輛火車會開得多快嗎？”里格利問。

“我猜大概每小時一百四五十公里吧?！边@位朋友回答。

“那么?！崩锔窭f，“如果我們松開引擎呢？”

作者：尋空2009

來源：尋空的營銷啟示錄（ID：xunkong2005）