作者：張吉龍，來源：全天候科技
原標(biāo)題：支付寶的“長征”

從螞蟻到大象，支付寶是如何成為支付寶的？它的四個口號就是觀察其成長史的絕佳窗口。

螞蟻金服IPO終于一錘定音。

7月20日，螞蟻集團宣布計劃在科創(chuàng)板和港交所同步發(fā)行上市。

據(jù)此前媒體報道，螞蟻集團IPO目標(biāo)估值至少在2000億美元，約合1.4萬億人民幣。

作為中國乃至全球最大的獨角獸，螞蟻的IPO，全球矚目。

盡管螞蟻旗下的產(chǎn)品不止支付寶，但是作為“核武器”一般的存在，在大眾眼里，支付寶和螞蟻集團幾乎可以劃等號。

支付寶的歷史就是螞蟻集團的歷史，而從2004年誕生到現(xiàn)在，支付寶的歷史已經(jīng)長達16年。

在這16年里，互聯(lián)網(wǎng)格局發(fā)生了多次變化，螞蟻金服的定位多次調(diào)整，而支付寶在螞蟻金服的角色也隨之不斷變化。

隨著國內(nèi)金融環(huán)境的變化，對外形象定位上，螞蟻金服（包括前身支付寶）經(jīng)歷了從傳統(tǒng)金融的顛覆者到金融機構(gòu)的合作者再到技術(shù)賦能者的轉(zhuǎn)變。

到今年6月22日，“浙江螞蟻小微金融服務(wù)股份有限公司”改為“螞蟻科技集團股份有限公司”。這一改名被螞蟻方面解釋為，新名稱意味著其將全面服務(wù)社會和經(jīng)濟數(shù)字化升級的需求。

觀察螞蟻集團定位變化的一個重要維度是其收入結(jié)構(gòu)的變化。

根據(jù)公開信息，2015年時，支付接入服務(wù)費貢獻了六成營收，兩成來自金融服務(wù)，超過一成來自技術(shù)服務(wù)。到了2017年，其支付接入費用占比下降至五成，技術(shù)服務(wù)收入上升至三成。

2019年末一則市場消息顯示，螞蟻集團支付收入和技術(shù)服務(wù)收入的占比進一步平衡，各占45%左右，剩余10%的收入來自于金融云、技術(shù)開放平臺、區(qū)塊鏈等2B的硬技術(shù)收入。

同期，支付寶，也逐漸從支付工具、理財平臺轉(zhuǎn)變成移動支付平臺、再到生活服務(wù)平臺。

而支付寶的四個不同時期的品牌slogan，就是觀察其成長史的一個絕佳窗口。

縱觀過去16年的歷史，其實就是支付寶和螞蟻金服的一場長征。從螞蟻到大象，再到未來，它在走一條沒人走過的路，成功沒有捷徑，摸索沒有盡頭。

2004-2011 ：“因為信任，所以簡單”

2003年，淘寶網(wǎng)誕生。作為C2C的電商交易網(wǎng)站，它面臨的一個重要挑戰(zhàn)是，買家和賣家的信任問題——到底應(yīng)該先付款還是先發(fā)貨？

為了解決這個問題，淘寶內(nèi)部研究了當(dāng)時市面上已有的解決方案。比如PayPal，然而PayPal主要使用credit card支付，并不符合當(dāng)時的中國國情。

馬云也去找過銀行，不但沒有銀行愿意幫他，還都否定他，說這個永遠都不可能。

馬云一時感到束手無策。在一個偶然的時間，有淘寶用戶在論壇里提議——由淘寶提供交易擔(dān)保。

但那時候，淘寶網(wǎng)如果貿(mào)然上線一個支付系統(tǒng)，可能是違法的，因為沒有許可。

但馬云堅持要干，他對團隊成員說，如果有什么麻煩，如果必須有人去坐牢，我去嘛。

于是，淘寶網(wǎng)團隊設(shè)計了一套“擔(dān)保+交易”的體系。

2003年10月，第一筆擔(dān)保交易產(chǎn)生，買家是西安工業(yè)大學(xué)的一位學(xué)生，而賣家則是一位在日本的華人。

有淘寶這個大“寶”，就可以有一個小“寶”，由于寶、（擔(dān)）保兩個字讀音相同，這個交易系統(tǒng)就被命名為“支付寶”。

擔(dān)保交易的出現(xiàn)解決了淘寶交易的難題。在一年之后，它就覆蓋了淘寶70%以上的商品。

2004年下半年，支付寶的日交易量達8000筆，日交易額達到了100萬元。

2004年12月8日，浙江支付寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立，支付寶正式與淘寶拆分，但其主要服務(wù)的對象仍是淘寶體系。陸兆禧成為支付寶第一任總裁。

不過，在早期的幾年里，支付寶發(fā)展并不順，其支付成功率長期維持在50%左右。這意味著，有大約一半的支付寶交易都是失敗的，嚴(yán)重的影響了用戶體驗。

在知乎上，支付寶官方賬號曾推薦過一篇文章，其中提到，銀行在長時間里為了保住“護城河”，對于支付寶進行限制。他們只能用網(wǎng)關(guān)模式進行有限合作，用戶最終還要跳轉(zhuǎn)到銀行的頁面進行交易，期間由于網(wǎng)頁只支持IE瀏覽器、插U盾等體驗十分糟糕。

那時候，支付寶與銀行之間的關(guān)系緊張到什么程度？馬云有一句名言可以窺見一二。

2008年底，在中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，馬云在公開演講中表達了他的態(tài)度——“如果銀行不改變，我們改變銀行”。

到了2009年，支付寶用戶數(shù)已超過2.7億，日交易量超過了12億元，但交易的成功概率依然不高，這甚至已經(jīng)成為淘寶發(fā)展的瓶頸。

可以說，發(fā)展了6年的支付寶走到生死攸關(guān)的時刻。

“爛、爛、爛到極點?！?/p>

在2010年的支付寶年會上，馬云發(fā)了脾氣，他痛斥支付寶團隊，“如果再不重視，這就是支付寶未來的追悼會?！?/p>

年會現(xiàn)場，馬云直接宣布支付寶CEO換人——由彭蕾接替邵曉鋒。

彭蕾接任CEO后，首先召集了支付寶P8級別以上團隊成員，在杭州良渚大酒店開了整整四天會。

這堪稱支付寶歷史上最重要的一次戰(zhàn)略反思會，史稱“駱駝大會”。據(jù)說，彭蕾喝了頓大酒，趁著酒勁，與團隊成員席地而坐，暢聊支付寶的問題。

支付寶新任CEO彭蕾在駱駝大會頭席地而坐，她身邊還有井賢棟、樊治銘，倪行軍等人

這次會議的核心是回歸初心——支付寶能給用戶解決什么問題？

最終的共識聚焦到一點上：支付寶需要解決支付成功率。

銀行是障礙，支付寶就開始攻堅銀行。

他們采取的辦法之一是從銀行挖人，再由這些人去和銀行談判，并且向銀行承諾提供存款、預(yù)付手續(xù)費、兜底交易風(fēng)險等。

這一招果然湊效。原來堅固的銀行體系開始“撕開”小口子，一些地方分行開始與支付寶展開合作。

更重要的是政策層面的支持。

2010年6月，央行發(fā)布《非金融機構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》，這讓支付寶等一直游走在灰色地帶的第三方支付企業(yè)走到了陽光下，明確了其身份的合法性。

那一年，四大銀行都與支付寶建立了合作。支付寶推出了快捷支付這種新的支付方式，用戶通過credit card快捷支付，不需要事先開通網(wǎng)銀，只要根據(jù)提示輸入卡號等必要信息就可以非常簡單、安全地完成網(wǎng)上支付，并且支付額度以credit card本身的額度為準(zhǔn)，不受網(wǎng)銀額度下調(diào)等限制。

一夜之間，支付寶綁了上百萬張bank card，支付成功率也迅速走出泥潭，一度攀升至98%。在用戶數(shù)上，支付寶也超越PayPal，成為全球用戶數(shù)最多的電子支付平臺。

一句話，這個階段的支付寶扮演的是網(wǎng)上支付工具，主要解決的是賣買雙方電商交易的信任和效率問題。

2011-2017年：“支付寶 知托付”

就在支付寶發(fā)展進入快車道的時候，新的挑戰(zhàn)又來臨了。

2010年8月30日，央行超級網(wǎng)銀正式上線。首批通過測試的銀行，可實現(xiàn)自身網(wǎng)銀與央行系統(tǒng)的互聯(lián)，而在同批通過測試的各家銀行之間，可實現(xiàn)跨行支付實時到帳、一站式管理所有賬戶等功能。

超級網(wǎng)銀的上線讓很多人對支付寶看衰。有人認為，央行的新政無疑給國內(nèi)獨立的第三方支付平臺當(dāng)頭一棒，超級網(wǎng)銀的目的是壓制支付寶這類日趨強大的第三方支付平臺。

局勢在2011年5月又發(fā)生了好轉(zhuǎn)。被稱為第三方支付牌照的《支付業(yè)務(wù)許可證》開始發(fā)放，支付寶獲得了央行頒發(fā)的國內(nèi)第一張牌照。

這張許可證全面覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)支付、移動電話支付、預(yù)付卡發(fā)行與受理、貨幣匯兌等眾多支付業(yè)務(wù)類型。

在支付牌照下發(fā)當(dāng)天，支付寶沿用了多年的Slogan“因為信任，所以簡單”悄然更換，他們新的口號是“支付寶，知托付”。

焦慮和挑戰(zhàn)真的是沒完沒了。

因為快捷支付的上線，用戶可以很方便地進行支付，所以當(dāng)時并不愿意充錢到支付寶賬戶。

這在阿里集團內(nèi)部甚至形成一種看法——快捷支付做死了支付寶的賬戶價值。

但支付寶已經(jīng)不滿足于僅僅做一個支付工具，它不僅希望用戶用它支付，還希望用戶能夠留下來，把錢放在上面。

為了解決支付寶賬戶價值的問題，支付寶選擇了波動小，收益穩(wěn)定的貨幣基金。

2012年12月，支付寶與當(dāng)時基金界排名靠后的天弘基金達成合作關(guān)系。

2013年初，支付寶高管在浙江莫干山裸心谷酒店開會，謀劃支付寶未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是支付寶歷史上著名的“莫干山會議”。

會議確立了余額寶、芝麻信用、網(wǎng)商銀行等重大項目。其中，余額寶排在第二，被稱為二號項目。

余額寶的開發(fā)歷時3個月，其主要的目標(biāo)是要把基金最低投資門檻從100元降低至1元，另外，還要突破傳統(tǒng)基金的申購贖回規(guī)則，做到實時購物支付等功能。

2013年6月13日，余額寶正式上線，首日用戶就有幾十萬，數(shù)天之后突破百萬，不到一年的時間里用戶數(shù)破億。

余額寶一躍成為全球最大的貨幣基金，在巔峰時期，其規(guī)模接近2萬億元。

余額寶的橫空出世是馬云“改變銀行”的一個大力作，堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)金融的里程碑事件。但事后證明，用力有點過猛。

它讓傳統(tǒng)金融業(yè)感到不安，他們不僅紛紛跟隨支付寶推出與余額寶類似的寶寶類產(chǎn)品，還對支付寶產(chǎn)生了忌憚和抵觸情緒。

2014年3月，支付寶虛擬credit card和線下二維碼支付被央行支付結(jié)算司叫停。監(jiān)管方給出的解釋是，此舉“主要是從客戶支付安全的角度出發(fā)”。

支付寶的管理者們意識到，他們需要以更溫和形象行走江湖。

2014年5月，彭蕾針對員工發(fā)表《不忘初心，方得始終》的演講，她非常嚴(yán)肅地提醒大家，“我們不是一個金融的顛覆者，我們是一個補充者。我想對銀行和其他金融業(yè)的伙伴們說，我們無心樹敵。我們也完全沒有必要樹敵”。

5個月后，螞蟻金融服務(wù)集團正式宣告成立。

為什么取名“螞蟻”？CEO彭蕾解釋說：螞蟻金服非常崇尚微小的力量給予整個世界創(chuàng)造的小而美的體驗。

控股天弘基金之后，余額寶成了“絕唱”，螞蟻金服沒有繼續(xù)和其它機構(gòu)合作推出任何基金品種。余額寶自身的增速放緩并趨于穩(wěn)定。

2014年，螞蟻金服還做了幾個動作：成立招財寶，為合作的金融機構(gòu)提供一整套的配套服務(wù)，按照對方募集資金規(guī)模的1‰收取一次性的服務(wù)費。

2015年4月，螞蟻金服上線了花唄和借唄，前者消費貸款產(chǎn)品，支持用戶在天貓、淘寶購物消費時付款用，它實際上是支付寶的一個網(wǎng)絡(luò)credit card功能；借唄是一款無抵押的小額貸款，主要用于外部客戶間的成交，以打開線下支付場景為主。

2015年6月，網(wǎng)商銀行正式開業(yè)；同年8月，螞蟻旗下的智慧理財平臺螞蟻聚寶（后又升級為“螞蟻財富”）上線；2016年，螞蟻金服又發(fā)展了保險業(yè)務(wù)，并在支付寶上線。

由此，螞蟻金服已經(jīng)成為集理財、保險、借貸等業(yè)務(wù)于一體的綜合性的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)集團。

回頭看這個時期，除了支付功能，支付寶被賦予了濃郁的金融屬性。它要解決的主要矛盾是，如何獲得合法身份，在理財用戶中贏得信任；以及，如何處理與傳統(tǒng)金融業(yè)的關(guān)系。

2017-2020年：“支付就用支付寶”

2017年，支付寶的slogan被更換了“支付就用支付寶”，為了推廣這一slogan，支付寶史無前例的將這句話放到了APP開屏頁面。

那個時候的支付寶，與騰訊旗下財付通（微信支付+QQ錢包）激戰(zhàn)正酣，他們在你死我活地爭奪移動支付的蛋糕。

作為第三方支付市場的啟蒙者，支付寶在2014年以前，長期占據(jù)第三方支付市場70%—80%的份額，放眼望去，沒有敵手。

2014年是一道分水嶺。2014年春節(jié),“微信紅包”突然走紅，傳聞它令微信支付一夜綁卡2億張。這被馬云稱為是“偷襲珍珠港”。

支付寶首戰(zhàn)微信支付失利，被認為是（交易）低頻打（社交）高頻的失敗。2016年，支付寶上線“圈子”功能，企圖切入社交。但后來的結(jié)果大家都知道了，圈子惹了一場風(fēng)波后，以失敗告終。

那次支付寶慌不擇路的社交嘗試，正是暴露了它面對微信挑戰(zhàn)下的巨大壓力。彼時的彭蕾需要帶領(lǐng)支付寶再次謀變。

為了爭奪移動支付的蛋糕，騰訊財付通（微信支付+QQ錢包）與支付寶的纏斗從線上打到了線下。

除了一擲千金，豪賭共享汽車、共享單車，他們開著戰(zhàn)車，席卷線下的各種支付場景，包括海外和下沉市場。

到了2017年初，傳聞馬化騰在微信支付團隊的內(nèi)部會議上表示，微信支付在2016年的線下份額已經(jīng)全面超越支付寶，并且獎勵微信支付團隊1億元人民幣作為發(fā)展基金。

據(jù)易觀智庫的數(shù)據(jù)，2017年Q1，中國第三方移動支付市場交易規(guī)模達18.8萬億，其中支付寶占比53.7%，財付通占39.51%。這意味著，彼時，支付寶仍領(lǐng)先財付通約14個百分點。

實際上，早在2014年，螞蟻金服就已經(jīng)確定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)：平臺、農(nóng)村、國際化。支付寶的重點變成了推廣三、四線以及農(nóng)村市場、海外市場，讓更多的人口卷入移動支付場景。

2019年1月，支付寶宣布全球支付寶用戶突破 10 億，其中3億用戶來自海外。支付寶月活躍用戶超過 6.5 億。2019年10月，支付寶進一步宣布，其全球用戶總?cè)藬?shù)超過12億。

到了2019年底，易觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，支付寶與騰訊金融（財付通）的份額分別達54.61%和38.98%。

可以說，隨著場景的全面覆蓋，微信支付和支付寶的對決進入了長期僵持的階段，雙方的市場份額保持在一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

這個時期的支付寶，更多在扮演流量入口的角色，為螞蟻金服其它服務(wù)提供源源不斷的流量池。

2018年5月，螞蟻金服完成Pre-IPO輪約100億美元融資后，估值達1500億美金。

一位參與投資的PE人士告訴全天候科技，這個估值還算合理，“投資者主要還是非常看好未來中國整個零售金融服務(wù)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)”，“因為移動支付是一個非常好的入口，這個做好之后，再疊加其它零售金融級的服務(wù)的話，是一個非常好的切入點”。

早在2017年，王興就評價說，“（移動支付）是一個已經(jīng)結(jié)束的戰(zhàn)斗?！?/p>

但是對于螞蟻金服來說，屬于它的戰(zhàn)斗遠遠還沒結(jié)束。

2020年：“生活好，支付寶”

今年3月10日，支付寶舉辦了一場線上合作伙伴大會。這場大會的主要內(nèi)容是宣布支付寶的再一次升級。

螞蟻金服CEO胡曉明稱，支付寶要做全球最大的數(shù)字生活開放平臺。在新的定位下，支付寶的slogan從“支付就用支付寶”改為了“生活好，支付寶”。

支付寶這次改slogan并非心血來潮，胡曉明稱，“支付寶打造數(shù)字生活開放平臺并不是心血來潮，我們?yōu)榇艘呀?jīng)準(zhǔn)備了很久。”

這此改變被胡曉明稱為“支付寶創(chuàng)立15年來最重要的一次”，最大的特點是將阿里本地生活服務(wù)的地位進行了前所未有的提升，首頁第一屏增加了許多服務(wù)板塊，包括外賣、酒店住宿、市民中心等入口。

另外，支付寶的logo顏色也發(fā)生了變化，很多用戶一覺醒來發(fā)現(xiàn)支付寶變得更藍了。外界討論一時很熱烈，支付寶給出解釋是，顏色的改變意味著支付寶從嚴(yán)謹沉穩(wěn)的金融走向數(shù)字生活領(lǐng)域。

改版后的支付寶，在一些用戶看來越來越像美團，而后者是阿里在本地生活領(lǐng)域最強勁的對手。

盡管在本地生活領(lǐng)域阿里頻頻發(fā)起補貼戰(zhàn)，但是與美團的戰(zhàn)爭仍處于不利的狀態(tài)。

據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，截至2019年12月31日，美團+大眾點評日活用戶數(shù)已達到8000萬，而餓了么日活用戶數(shù)為1097萬。

為了打贏本地電商這場戰(zhàn)爭，阿里巴巴內(nèi)部開始對資源重新排列組合。

據(jù)《財經(jīng)》報道，在阿里巴巴的經(jīng)濟體發(fā)展執(zhí)行委員會中，阿里巴巴董事長張勇是經(jīng)濟體CEO，螞蟻金服董事長井賢棟是副CEO，雙方的關(guān)系從獨立又變成了一個整體，共同對外。張勇表示，“我們已經(jīng)準(zhǔn)備好繼續(xù)前進，贏得這一領(lǐng)域的戰(zhàn)斗?！?/strong>

此外，在2020年1月，螞蟻金服CEO胡曉明開始兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長。

阿里希望借助支付寶的巨大能量，提升本地電商市場地位的意圖非常明顯。

實際上，早在2017年，螞蟻金服就已開始了去金融化的進程。

當(dāng)年4月，時任螞蟻金服董事長彭蕾在波士頓舉行的2017哈佛中國論壇上，對外闡釋了螞蟻金服為何把自己定義為techfin，而不是fintech。

彭蕾稱，從支付寶到螞蟻金服的每一步發(fā)展，他們都并非在追求用金融賺多少錢，而是專心在做一件事——用技術(shù)讓金融變得更具包容性。

今天的支付寶已經(jīng)被定義成數(shù)字經(jīng)濟時代的基礎(chǔ)設(shè)施。

按照胡曉明的說法，未來五年內(nèi)，技術(shù)服務(wù)費在螞蟻集團總收入的比例將從2019年的50%左右上升至80%+。

作者公眾號：全天候科技（ID：iawtmt）
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