成都活動策劃公司：美國拉斯維加斯音樂節(jié)活動
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法國巴黎分公司
（可服務歐洲全境）
14 Rue Mabillon, 75006 Paris, 法國
多屏互動、終端入口全覆蓋打造全渠道建站需求
滿足不同用戶的使用習慣，觸達客戶
提示：重要的不是閱讀速度，而是你的消化速度。
我一直有個不成熟的觀點：一名乙方的優(yōu)秀程度，和他私下里對甲方的尊重程度成正比。
在我認識的所有優(yōu)秀乙方里，他們沒有一個人是會在私下吐槽甲方。偶爾的吐槽，那也都是無傷大雅的玩笑話。
而我也見過更多平庸的乙方，他們大多數都是甲方前是孫子，甲方后是噴子。
拋開道德問題，我覺得大部分乙方之所以認為甲方很渣，是因為他們沒有真正理解甲方的需求。在一切toB生意里，理解「客戶需求」都是乙方最為重要的一步，但卻是所有乙方做的最不好的一步。
如果在客戶需求這一環(huán)理解不到位，你又不得不扭曲地逼迫自己滿足甲方需求，那么你就很容易產生負面情緒。比如下面這幾個口頭禪，80%的乙方常常掛在嘴邊。
啥？客戶又變啦？！
這客戶到底啥想法??？
所有要求都答應了，客戶還不滿意??？
今天，我們就來重新思考一個問題：在To B生意里，如何把握客戶需求？
同樣是客戶需求，B端需求和C端需求有什么不一樣？簡單來說，B端的需求是群體需求，C端的需求是個體需求。
比如，你是可口可樂的經銷商。夏天到了，一家100名員工的公司，今天開運動會，向你訂購100瓶可口可樂。當天，樓下超市里也賣出100瓶可樂。同樣是賣出100瓶飲料給100個人，客戶的消費決策是完全不一樣的。
超市里賣給100人可樂，你要考慮的是，這100個人的共性特點。例如，他們都喜歡碳酸的爽口感，喜歡新穎的包裝、喜歡買一贈一的促銷。只要你把握住他們的絕大部分共性，就get 到了這100人的需求。
但如果賣給100人的公司呢？把握共性沒有意義，可能只是因為這個公司老板喜歡喝可樂，采購部就訂購了100瓶可樂；也可能是樓下超市最近促銷，采購部人員覺得可以壓低運動會的采購成本，所以買了可樂；也可能是公司微信群里，行政小姐姐發(fā)起了一個投票，想喝可樂的票數最多。
所以，在C端生意里，100人相當于一個人的需求。在B端生意里，100人相當于一群人的需求。
B端需求難就難在它是一種復合型的消費決策，我們必須把握所有的變量，才能get到客戶的需求。正是這種復雜性，讓很多乙方搞不懂甲方的需求點。
你一定常常遭遇這樣的情況：
團隊熬夜做了一個方案，第二天去客戶那提案，客戶總監(jiān)說：“你們的需求理解偏了?！?/p>
于是，你們把brief寫的更為詳細，而且不滿足于文字溝通，還和客戶開了好幾個電話會議確認。
隨后的幾天，你按照客戶要求緊急調整了方案。第二次提案時，客戶的VP也在，他說：“你們的需求理解偏了……”
問題在哪里呢？為什么在甲方面前，你永遠像個理解力不及格的小學生？
我們先看一下客戶需求是怎么傳遞的：
在B端生意里，一般是乙方的客戶經理去收集客戶的需求信息，然后向公司內部描述客戶需求，公司的執(zhí)行團隊根據需求單，去擬定解決方案，從而滿足客戶需求。
很多人以為，客戶需求理解有偏頗是因為溝通不暢，存在信息傳遞時的自然遺失，于是就加大團隊內外的溝通力度。
如果一味加強溝通，只是在「需求描述」這一環(huán)節(jié)努力，我們必須先解決「需求收集」這一環(huán)節(jié)，才能進入「需要描述」環(huán)節(jié)。
而且你可能會發(fā)現，客戶需求不是那么輕易能收集到的，更精準點說「需求收集」這個詞是錯的，正確的詞應該是「需求挖掘」。
「需求收集」是一種橫向思考，它意味著你要把所有能涉及的信息搜集到一起，保證信息不被遺漏。但它的問題在于，你收集了一堆需求點，這些需求點可能還彼此沖突，你到底要選擇聽信哪一個需求點？
「需求挖掘」是一種縱向思考，它意味著你要從不同的需求信息里，找到信息的源頭，從而將所有需求點理順出一條脈絡。
那么，當我們已經能夠收集到甲方不同部門、不同人物的需求信息時，我們要如何深挖呢？
我曾經在我的另一篇文章《廣告策劃，別活成職業(yè)炮灰》介紹過，客戶的真實需求常常是隱晦的。舉幾個例子：
某3C客戶組織全年微博營銷比稿，brief是根據微博的廣告資源，幫助品牌做全年營銷規(guī)劃，費用5000萬。期間，各家廣告公司詢問客戶細節(jié)，客戶方一概回復：沒有任何限制，你們合理規(guī)劃就好。
一家代理公司中標后，發(fā)現客戶自己早已有一套規(guī)劃方案，于是問道：“你是對我們各家的方案都不滿意嗎？”客戶回答：“不是的。我們其實是想考核一下各家的策略能力。”
在這個brief里，做全年的微博營銷規(guī)劃是表象，真實目的是考核代理的策略能力。
某區(qū)域的快消品客戶，做春節(jié)營銷，打算投放戶外廣告，預算200萬/2個月。
由于預算不高，廣告公司建議客戶把費用集中投放在春節(jié)期間人流量大的地方，例如火車站。但客戶市場總監(jiān)多次暗示，很感興趣本市幾個小區(qū)內廣告牌，希望社區(qū)廣告和火車站廣告一并投放。
后來，廣告公司發(fā)現：客戶公司的幾位老板，就住在那幾個社區(qū)里。
在這個需求里，做好春節(jié)營銷是顯性需求，讓公司高層感知到廣告效果是隱性需求。
以上在以上兩個案例里，客戶的某些真實意圖都不會直接告訴你。之所以不會告訴你，是因為在同一份需求下，各個部門的立場是不一樣的。你必須學會，站在不同角色的角度，去審視同一份需求。
既然需求是隱晦的，所以你直接問客戶，客戶如果不是足夠信任你，他往往不會明說。這個時候，我們就需要推測客戶的真實意圖。
這也是很多乙方，認為甲方比較渣的一點：為什么你的心思不能直說，總是讓我猜來猜去？客戶的真實意圖當然不能靠拋硬幣去猜，而是要換位思考。
任何公司里的人，都是屁股決定腦袋的。他在什么職位上，他就會按照那個職位的思維方式思考。一個需求單背后，一般會涉獵幾種職位的人：老板、CEO、部門leader、部門職員。
我認識的所有大老板，都有一個共同的性格特質：他們都是“做局的人”。他們做決策好比下棋，不在乎一城一池的得失，但卻十分在意后幾步如何落子，在意最終能否干掉對手，hold住整盤棋面。
所以，和老板談，只要讓和他講通這步棋在他棋盤里的意義，他就會同意。
CEO和老板不一樣。由于CEO大部分是職業(yè)經理人，他們更看重一件事的投入產出比。
所以，他們喜歡能為公司帶來超額收益的項目。如果你讓CEO看不到明顯的收益，他們絕不會支持。
部門leader是扛業(yè)績的人，他們很多人是“KPI思維”。一件事要不要做，要做到什么程度，取決于這件事的KPI能否達成。
很多職員都是“問題思維”，一件事交代下來，他往往第一反應是“如果我做不好怎么辦？”，所以他十分在意一件事能否順利執(zhí)行。
所有的隱性需求，都是不同立場的人，個人訴求與公司訴求相碰撞后的產物。只要我們能洞察明白，不同職位人的立場，我們就多少能把握住背后的隱性訴求。
比如，CEO更喜歡show case ，希望可以用一個項目撬動更大的市場，盤活更多的資源。
部門leader希望一個項目是可以被量化衡量的，項目成果應該更容易被公司內部感知到、評估好。
部門職員希望一切可以落地，不要給自己找麻煩，不要做費力卻不討好的事。
而以上的辨識需求、推測需求，其實都是為了下一步需求溯源做準備。
我們說挖掘客戶需求，但是會常常遇到一種情況：似乎客戶自己也不明確自己的需求到底是什么。
為什么你理解的速度永遠追不上客戶變化的速度？因為你沒有搞清楚誰是二傳手，誰又是射門的人。
如果你對接的是公司內部的銷售人員，那么這位銷售就是二傳手，客戶才是那個要射門的人。
如果你對接的是客戶市場部的經理，那么這位市場經理可能是二傳手，而他的leader才是射門的人；
如果你直接可以對話客戶高層——市場VP或CEO，那么市場VP或CEO也可能成為二傳手，真正的射門的是整個公司的市場企圖。而面對市場企圖，可以達成的路徑可能是多樣的，公司內部對眼下的計劃可能還不吃準……
需求的發(fā)放，就像足球比賽一樣。守門員從己方球門開出一腳球，皮球可能要經過十幾個人的傳導，才能最終射進門里。在這個過程中，每個人的傳球技術和傳球思路，都會影響最終能否射門、最終以什么樣的姿態(tài)射門。
你以為你與客戶溝通的夠詳細了，但你溝通的往往只是其中一個「二傳手」，如果「二傳手」腳法很臭、思路很狹隘，你無論怎樣溝通都無法窺見對方的進球思路。
所以，如果你發(fā)現客戶總是很善變，很可能是你沒有弄清楚客戶的最終目的。
一個客戶突然拿出1億+的預算要合作《中國好聲音》，但他們去年的全年預算才不到3000萬。廣告公司和客戶溝通了半個月的資源和報價，但是客戶突然問我們：是不是把這些錢投在湖南金鷹劇場更適合？
后來我們摸清，客戶因為今年有融資計劃，所以想用好聲音這樣的王牌欄目，急功近利地拉動市場。這次需求里，「短期拉動市場」是最終目的，而「投放好聲音」只是他們選擇的手段。
手段可能會經常變化，但是最終目的是不會變的?？蛻舻淖罱K目的就是需求的錨，找到了錨點，這艘大船才不會跑偏。不僅不會跑偏，你還可以對客戶提出有效的建議，從而引導客戶做出正確決策。
當我們挖掘到真正的需求后，就進入到了第二步——需求描述。
這一步讓很多人頭疼。如果客戶不善言辭，或者你的隊友不善表達，很可能就是“茶壺倒餃子，有嘴說不出?！?/p>
大部分公司在這一步上的做法仍然是「加大溝通」，但往往越溝通越亂，越聊越不知道這件的重點在哪里。我們看一下問題出在哪啦?
比如，兩個人相親，你作為男方的介紹人，要向女方介紹她的相親對象，你如何表達才能讓女方在短時間內了解男方？
小李人這人特別好，我從小看到大。小時候學習就好，初中、高中都是學校年級的前50名，要不能考上重點大學嘛，他爹媽都是我一個單位的，人也特別好，家風肯定正派……
這位是李延，南開大學畢業(yè)，金融學碩士，目前在四大會計事務所畢馬威上班，前年貸款買了房子，自己有輛家用汽車……
我用這個大家都熟悉的表達方式作為案例，就是想告訴大家：想要清晰地表達一件事，關鍵不是傳達更多、更細的信息，而是要解構一個事件的信息節(jié)點。
世界上的任何物體都是有結構可言的，一些關鍵的節(jié)點支撐起整個結構。比如，人之所以能站立，是由很多骨頭組合而成的，骨頭與骨頭連接的骨關節(jié)就是關鍵的節(jié)點，骨關節(jié)讓我們的身體保持穩(wěn)定和靈活。
這個道理也適用于一個抽象的事實。當我們想徹底弄清楚一件事時，不是要掌握更多的信息，而是要掌握「關節(jié)性信息」。
也就是說：在需求描述環(huán)節(jié)里，你以為是「溝通問題」，其實是「結構問題」。所以，「需求描述」這個詞也是不精準的，正確的詞匯應該是「需求拆解」。
需求描述，是指我們能盡可能完整、準確地形容一件事。
需求拆解，是指我們明白需求由那些關鍵因素搭建的，把關節(jié)性的因素拆分出來，再做語言描述。
既然是「需求拆解」，那就我們的考題就從作文題變成了解剖題，我們必須先明白一個件事，即客戶需求是由哪些「關節(jié)性信息」構成的？
我們回到需求這件事的本質去思考。人為什么會有需求？最根本的答案是：所有需求都是對現狀的不滿。
一個人想找朋友喝酒，那么他可能是對孤獨不滿；
一個人想去世界各地旅行，那么他可能是對壓抑的生活不滿；
一家企業(yè)向我們發(fā)出需求，那么這家企業(yè)也一定對經營現狀不滿。
根據這個道理，需求首先可以被拆解成兩個關鍵點：「原點」和「目標點」。原點代表甲方此時此刻的現狀，目標點代表甲方希望達成的狀態(tài)；
既然企業(yè)向你發(fā)出需求，其實等同于發(fā)出求救，那么在原點和目標點之間，一定存在「阻力點」。一定有什么東西，阻礙了客戶需求的實現；
如果我們想幫助客戶清理掉「阻力點」，一定是件比較困難的事。因為如果事情很容易，客戶不需要找我們。既然解決問題是困難的，我們就得降低事件的復雜性，通過解決某些顯著問題，從而掌控80%的局面。
好比下棋時有”勝負手“，如果對弈期間，你下出了勝負手，即便后面還有幾步棋要下，但基本上已經鎖定了勝局。
知道怎么做之后，我們必須借助具體的資源和人力去實現，所以，我們還需要一個「支撐點」。
原點、目標點、阻力點、決勝點、支撐點，這五個點就是所有甲方需求的五大要點，如果你能把甲方的需求拆解出這五個點，那么才算理解了需求的基本面。
舉個案例，來介紹一下這五大要點。
基礎需求：某在線教育客戶，想趁疫情期間投放廣告，費用4000萬，投放媒體不限。
原點：一方面，疫情期間線上流量暴漲，且學生停學停課，急需在家接受教育，用戶需求缺口大。
目標點：在流量暴漲期間，快速獲得APP用戶增長。
阻力點：行業(yè)各類競品已經先一步投放廣告，都主打”停課不停學”的概念，廣告訴求嚴重同質化，且大媒體上的目標客群，已經被競品洗過一輪。
決勝點：搶奪競品還未涉足的藍海媒體和內容，不斷變換廣告素材內容，刺激轉化率；
支撐點：快速評估投放媒體和內容，加速內部決策進程，同時籌備幾版不同訴求的廣告素材。
當我們已經徹底洞悉清楚客戶需求之后，我們就該想辦法滿足客戶需求了，但是你會發(fā)現，甲方的需求是個無底洞，似乎很難填滿。
年會上，公司常常給業(yè)務部門頒獎，一般都有兩種獎項：一種是最佳新人，一種是銷售冠軍。他們的獲獎感言完全是兩種風格。
最佳新人：“這一年太不容易了，為了服務客戶，我?guī)涂蛻粜捱^門、幫他們找過保姆、半夜3點做過廣告監(jiān)播……”
銷售冠軍：“年前，我就一直思考如何發(fā)掘新的增長點，通過3個月的市場摸索，我發(fā)現傳統客戶的信息流廣告有冒頭趨勢，于是我們團隊集中力量跟進了這個需求……”
以業(yè)務崗位為例，所有進入這個行業(yè)的初級選手，或者進入行業(yè)多年還半紅不紫的老油條們，他們常常給自己制造一種幻覺，以為拼命滿足客戶需求就是在努力工作，是在超越自己工作職責地創(chuàng)作價值。
他們做業(yè)務的方式好比老實人追女孩，打水打飯送溫暖。但是你想一下，這種追女孩的人往往都是備胎1號選手，女孩選你的原因，往往不是你足夠好，而是最近沒啥可選。
你們可能已經猜到了，我想說「需求滿足」這個詞也有問題，「需求解決」才是一個正確地描述。
需求滿足：指的是乙方滿足甲方提出的各種要求。
需求解決：指的是乙方憑借自己能力，幫助甲方解決了商業(yè)問題。
如果你的服務不能解決商業(yè)問題，那么無論你滿足了甲方多少種需求，那么甲方都不會滿意。
首先，甲方之所以找你幫忙，很可能是他們自己也沒發(fā)現問題出在哪，你要做的不是迎合甲方的焦慮型要求，而是要幫助甲方找到關鍵性問題，從而徹底緩解甲方的焦慮。
甲方之所以向你一直提要求，就是因為甲方的問題一直沒解決。問題一旦解決，甲方就沒有各種各樣的要求了。所以，不要跟著甲方的需求走，要引領甲方跟著問題走。
其次，在提要求這件事上，甲方常常表現得很貪婪，但那只是一種議價策略，所有人在議價時，潛意識都是在“漫天要價、落地還錢”。
客戶需求常常是漫天要價，但「評估標準」才是落地還錢。乙方要清醒地知道，甲方的「評估標準」到底是什么。
假如，張三和李四都在競標一個客戶，客戶的標書需求有五個細分項，張三和李四的應標方式如下：
張三：A70，B70，C70，D70，E70李四：A95，B60，C60，D95，E60
大部分乙方都是張三思維，他們總想滿足每一條需求，于是每一條都是70分；而少有公司是李四思維，他們把優(yōu)勢做到極限，非優(yōu)勢的部分不求做好只求做對。
某國產汽車客戶招標，標書里寫了“贈送資源也是評估的重要標準之一”。于是團隊內部，開始調動公司的各項資源，希望讓應標方案里的贈送資源看起來分量更重。
比稿失敗之后，團隊打聽到了各家競爭對手的贈送資源，發(fā)現大家給的贈送資源都不相同。于是團隊恍然大悟：其實甲方根本沒法計算出各家贈送資源的價值。也就是說，贈送資源的多寡根本不會影響甲方的評估標準，他們只能看采購資源的價格高低。
某互金公司冠名了愛奇藝的一檔S級的綜藝，項目金額在8000萬+?？蛻粢呀浐兔襟w談好價格，希望找一家綜藝項目的服務公司，會給到基礎服務費。
客戶組織比稿，標書有三頁紙，寫滿了大大小小的方案要求。由于金額很大，乙方接到標書后，組織了很多輪的創(chuàng)意風暴會，為甲方設計了各種植入創(chuàng)意，甚至還規(guī)劃了social端的策劃和甲方APP端內的運營活動。
最終，這家公司比稿失敗了。甲方雖然在標書里寫了很多對植入創(chuàng)意和整合營銷的要求，但8000萬+的項目，甲方首先看重的是大項目的執(zhí)行服務能力。
乙方是否有足夠的服務經驗、足量的服務團隊，遇到突發(fā)事件該如何處理，如何跟節(jié)目組做權益上的撕逼……這些才是重點，創(chuàng)意只是點綴罷了。
以上兩個案例，都是血淚教訓。我想告訴你的是：這個世界絕不是誰更努力，誰就擁有更好的結果。凌晨3點起床賣早餐的人和馬云誰更努力呢？我們只有正確地努力，才能獲得預期的結果。
不要做需求收集，而是要「需求挖掘」。你以為是橫向問題，其實是縱向問題。
不要做需求描述，而是要「需求拆解」。你以為溝通問題，其實是結構問題。
不要做需求滿足，而是要「需求解決」。你以為努力問題，其實是焦點問題。
1、我說了很多把握客戶需求的關鍵要素，我把他們濃縮為一份「需求校對清單」，里面有九個問題，可以幫你在實際工作中，校正自己的業(yè)務。
2、很多人以為，只要讓客戶滿意，客戶就會和我二次合作，這是典型的錯誤思路。關于客戶需求的二次挖掘，還有三個心理誤區(qū)。
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