4月2日，瑞幸咖啡自爆業(yè)績造假，在納斯達(dá)克的股價暴跌了76%。而此時，距離瑞幸登陸美國股市還不到一年。

這些天又經(jīng)歷了一場“疫情”。

之前，美國著名大空頭Muddy Waters發(fā)布了一份長達(dá)89頁的做空報告，指出瑞幸經(jīng)營數(shù)據(jù)造假與商業(yè)模式缺陷。

瑞幸堅決否認(rèn)了報告中的所有指控，但除了聲稱指控不實(shí)，并沒有提出相關(guān)證據(jù)。

被做空可能只是瑞幸碰到的一個小坎兒，在資本游戲中，這也許連坎兒都算不上。

但這件事背后反映的，早就無法掩蓋的瑞幸增長之殤，才是瑞幸真正的坎。

就像此次疫情，我們每天焦灼地關(guān)注病例數(shù)字的增加，但在疫情真正被全國人民重視起來之前，就已經(jīng)有疫情的存在，就已經(jīng)有病例的存在，只是當(dāng)時沒有報道出來而已；

就像2003年非典已經(jīng)過了，但非典后遺癥患者還在飽受這場疾病帶來的困擾。

沒看見的水面之下，不代表冰山的不存在。

但我們能相信的是，疫情一定會過去。只是它需要時間，它沒那么快。

人生苦短，對所有事情我們都希望更快，希望這場疫情更快結(jié)束，我們能更快恢復(fù)到好的狀態(tài)；在事業(yè)上，我們總是希望更快取得成就，更快獲得財富；在做品牌的過程中，我們總是希望更快地迎來增長。

快，不總是好事。享其利者必受其害，增長會帶來很多好處，太快的增長也會帶來很多問題。這就是增長的后遺癥。

瑞幸為咖啡領(lǐng)域甚至整個消費(fèi)品新零售發(fā)展都帶來了極其重要的意義。

《咖啡新零售：第四次咖啡革命》將瑞幸之于咖啡的意義定義為第四次咖啡革命——數(shù)字化咖啡的代表。《閃電式擴(kuò)張》一書中指出，閃電式擴(kuò)張力量背后的機(jī)制是“首個規(guī)模擴(kuò)張者優(yōu)勢”。

在咖啡領(lǐng)域，瑞幸就是數(shù)字咖啡領(lǐng)域中首個規(guī)模擴(kuò)張者。

但瑞幸不知道的是，失控的閃電式擴(kuò)張也已經(jīng)給它留下了增長后遺癥。

在瑞幸失速的擴(kuò)張之路上，企業(yè)基因的偏移很可能帶來企業(yè)文化與人性的扭曲，最終將瑞幸推向另外一極。

此刻我們?yōu)檫@名患者做的體檢報告或許如渾水報告一般不盡準(zhǔn)確。

但檢測為“陰”，不一定沒有得病。

增長后遺癥1：由放大需求帶來的有效用戶增長乏力

中國的消費(fèi)者買咖啡真的是因為需要咖啡嗎？倒不如說是需要神經(jīng)興奮劑咖啡因。

但根據(jù)數(shù)據(jù)，在中國，大部分消費(fèi)者并沒有固定喝咖啡的習(xí)慣，而人均86毫克/天的咖啡因攝入量95%的都來自茶葉。

所以，咖啡是真需求嗎，或者是個有增量的大市場嗎？

在中國做得這么好的星巴克，賣的不是咖啡，而是提供文化、精神與環(huán)境體驗的“第三空間”。星巴克賣的最好的產(chǎn)品也不是咖啡，而是加了大量牛奶的拿鐵，星巴克在產(chǎn)品材料上消耗最多不是咖啡，而是牛奶。

星巴克在中國，都得挖掘咖啡之外的消費(fèi)者新需求。

瑞幸在根本上提供的是什么樣的咖啡價值？

《咖啡新零售》指出，瑞幸將數(shù)字化帶到了咖啡領(lǐng)域，由數(shù)字化改革帶來咖啡的無限場景和咖啡平權(quán)。

“無限場景”是指通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)線上和線下、產(chǎn)品、價格和便利性的均衡整合，以滿足用戶“隨時隨地”之需。

“平權(quán)”則是瑞幸的性價比與易獲性讓咖啡成為日常。

這是非常好的革新，但一定要解決用戶為什么買（我吸引的用戶是不是一定需要喝咖啡），再解決更好地買的問題（易獲性和無限場景、平權(quán)）。

其次，需要非常警惕的是，做空報告提出，瑞幸提價就會導(dǎo)致訂單量下降的情況，因而很難實(shí)現(xiàn)門店利潤的提升。

不否認(rèn)瑞幸本身提供了品牌價值，也許用戶更多感受補(bǔ)貼低價的印記，或者大部分用戶因為補(bǔ)貼低價而選擇瑞幸，如果無限場景與平權(quán)的價值被低價的誘惑稀釋，用戶的真實(shí)需求就沒有被激發(fā)和滿足。

這也導(dǎo)致瑞幸很大程度上吸引的是本身有喝咖啡習(xí)慣并因低價而來的存量用戶，而對增量用戶，在無法發(fā)現(xiàn)并滿足用戶真正需求的情況下，拓展新用戶會異常艱難。

增長后遺癥2：由補(bǔ)貼依賴導(dǎo)致的成本無底洞

早期通過補(bǔ)貼，瑞幸實(shí)現(xiàn)了快速的用戶增長，瑞幸很有效且很精準(zhǔn)地運(yùn)用了這一裂變拉新的辦法。這本身沒有錯，也是很多企業(yè)在快速拓展用戶時的必須手段。

如優(yōu)步在進(jìn)入新市場的初期，會通過補(bǔ)貼同時降低乘客打車費(fèi)以及提高司機(jī)補(bǔ)貼，雙向吸引用戶的進(jìn)入。

但要特別注意“度”：什么時候該停下來？

《閃電式擴(kuò)張》中提到了要達(dá)到閃電式擴(kuò)張的3個關(guān)鍵方法：商業(yè)模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。

其中，戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)在這個過程中必須知道自己計劃做什么與不做什么。當(dāng)業(yè)務(wù)增長已經(jīng)超出當(dāng)前戰(zhàn)略的允許程度時，就應(yīng)該叫停：

增長率下降（相對于市場和競爭而言）

單位經(jīng)濟(jì)效益惡化

員工人均生產(chǎn)率下降

管理開銷增加

補(bǔ)貼是營銷手段，但低價依賴絕不是品牌優(yōu)勢。

瑞幸要實(shí)現(xiàn)門店盈利，必須在單杯價格或銷售量這兩個數(shù)據(jù)上至少提升其中之一，但如上面我提到的，根據(jù)做空報告數(shù)據(jù)，瑞幸若提升價格則影響銷售量；而通過價格補(bǔ)貼提升銷售量則在單杯價格上做出更多犧牲。

由于低價策略，瑞幸吸引到的用戶基本是價格高敏用戶，絕大多數(shù)并非瑞幸的有效用戶。不只是拉新困難，即使是留住既有用戶，瑞幸的方法還是低價，對既有用戶繼續(xù)大額送券。

雖然瑞幸也許并沒有打算停止補(bǔ)貼，也有錢做價格補(bǔ)貼。據(jù)公開資料，創(chuàng)始人兼CEO錢治亞曾表示，未來3至5年，補(bǔ)貼都不會結(jié)束，“錢不是問題，時間也不是”。

但瑞幸在強(qiáng)大的資本助力之下，補(bǔ)貼被認(rèn)為是強(qiáng)項，甚至要發(fā)展成為常態(tài)?！把a(bǔ)貼也許是我們的強(qiáng)項。傳統(tǒng)的補(bǔ)貼是促銷，我認(rèn)為在現(xiàn)代營銷當(dāng)中補(bǔ)貼可以是價格的一部分，老有競品盼著我們停止補(bǔ)貼，不要有這個盼頭。”

單純的低價，甚至以犧牲商業(yè)本身利益屬性的低價，在任何行業(yè)都是需要警惕的事情。

2015年前后的美妝行業(yè)線下化妝品店渠道曾興起一陣極其嚴(yán)重的自殺式促銷，這是線下渠道在發(fā)展黃金十年之后碰到的第一個嚴(yán)峻的生存考驗，為了生存，由品牌至渠道，在全國范圍內(nèi)自發(fā)形成不計成本的促銷模式。

這是當(dāng)時線下在生存挑戰(zhàn)時的不得已行為，無論是否參與了這場促銷大戰(zhàn)，每家門店都在心痛與自責(zé)中希望找到出路。這種不以消費(fèi)者變化為中心的自殺式促銷，一定會被消費(fèi)者的成長與行業(yè)的覺醒所拋棄。

對低價策略的投入，任何一個無法與瑞幸資本力量匹敵的品牌，都望塵莫及。對于任何一家普通企業(yè)而言，低價策略依賴必然會被投入的無底洞所吞噬。

增長后遺癥3：由極速增長帶來的組織文化扭曲

瑞幸的快是有基因的。

瑞幸的團(tuán)隊是神州優(yōu)車的核心團(tuán)隊。

創(chuàng)始人兼CEO錢治亞是神州優(yōu)車原COO兼董事，神州優(yōu)車董事長陸正耀是瑞幸的天使投資人和實(shí)際掌控人，神州優(yōu)車CMO楊飛也是瑞幸CMO，就連瑞幸的投資方，都是神州系。

這個組合，帶著神州式打法入局瑞幸，再造一個神州的故事。

完全符合獅子座特質(zhì)的陸正耀以及核心團(tuán)隊神州租車、神州優(yōu)車的經(jīng)驗，或多或少會給瑞幸團(tuán)隊帶來高效追逐增長的基因。

比如瑞幸CMO楊飛的“流量池”思維：利用各種手段獲取流量，裂變拉新，再獲得更多的流量，如此往復(fù)，周而復(fù)始。很多時候遇到的問題不是花錢多苦惱，而是錢花不出去，買不到足夠的流量曝光而煩惱。

比如瑞幸在門店的數(shù)字化運(yùn)營技術(shù)。以星巴克為代表的第二次咖啡革命中，星巴克提供的價值是第三空間，而在瑞幸的第四次咖啡革命，門店只是前置倉，只是供應(yīng)鏈效率中的一環(huán)。

數(shù)字化的支持下，員工不需要點(diǎn)單，也不需要收銀，店長不用管庫存，也不用管排班；

做咖啡的每一步都是被標(biāo)準(zhǔn)化的，店員可以快速上崗，這樣的店員，你并不需要了解真正深愛咖啡的消費(fèi)者的心思，也不需要提供熟人式的社交服務(wù)，你無需與顧客建立情感聯(lián)系，你只需要利用咖啡機(jī)，高效做出一杯杯標(biāo)準(zhǔn)化的咖啡就行。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層代表著企業(yè)的基因，企業(yè)的基因決定了組織文化。組織文化決定了人與人之間如何合作與做決策，決定了整個利益的走向。

《良性增長》強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層思維對于增長的重要性：增長是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所創(chuàng)造的思維理念。領(lǐng)導(dǎo)者的基因會根植在團(tuán)隊的思維與行為模式中，所以企業(yè)組織行為實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)層基因的呈現(xiàn)。

在瑞幸的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊下，組織已經(jīng)習(xí)慣了“快”和“增長”來指導(dǎo)決策與行為，一旦過度追求增長，組織文化的扭曲足以改變一切美好初心。

增長后遺癥4：被“快”的價值觀解構(gòu)的商業(yè)價值

無論神州、瑞幸還是小鹿茶，特點(diǎn)都是快。

效率快：瑞幸想要帶來的數(shù)字化咖啡，用數(shù)字化的運(yùn)營提高了品牌運(yùn)營、用戶獲取、用戶與品牌溝通的效率。

開店快：僅2年多時間，瑞幸以全國直營門店4507家的數(shù)量超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

上市快：僅用18個月時間就在美國納斯達(dá)克上市，創(chuàng)立了最快上市記錄，在此前，最快的是拼多多，用了2年。

小鹿茶延續(xù)了這種快，甚至借用瑞幸的運(yùn)營基礎(chǔ)，新零售合伙人模式可能會讓小鹿茶更快。

在快的價值觀之下，“快”，成為品牌決策的導(dǎo)向。

要低價補(bǔ)貼，首杯免費(fèi)，大量低折扣優(yōu)惠券；把錢花在最能帶來流量的點(diǎn)上，以便獲得用戶的更快增長。

要標(biāo)準(zhǔn)化，瑞幸有一套特別強(qiáng)的數(shù)字化運(yùn)營能力。用戶的購買數(shù)字化，會員管理數(shù)字化、店內(nèi)運(yùn)營數(shù)字化、商品管理數(shù)字化，以便支持快速開店。

要抓最新的最大的趨勢，奶茶火要做小鹿茶，新零售火要發(fā)展無人零售，以便更快獲得資本青睞。

 “快”在閃電式擴(kuò)張里是非常重要的表現(xiàn)，“在面對不確定性時，優(yōu)先考慮速度而非效率”。

但快速擴(kuò)張也會存在巨大風(fēng)險——失控增長。

人體組織失控增長的科學(xué)術(shù)語就是“癌癥”，失控增長對企業(yè)而言也一樣可能帶來癌癥。

快之下，實(shí)體零售的真正價值反而被忽略。數(shù)據(jù)化運(yùn)營機(jī)制能讓門店擺脫對人的依賴，提升運(yùn)營的效率，但這并不代表我們可以忘記消費(fèi)者真正需要實(shí)體的本質(zhì)，忘記商業(yè)的價值。

增長后遺癥5：由上市型創(chuàng)業(yè)對用戶價值的選擇性遺忘

繼承了神州掌控資本的超能力，瑞幸很懂得資本想要什么樣的故事。

瑞幸給資本講了一個超越星巴克，做中國最大咖啡品牌的故事，給資本講了一個讓中國消費(fèi)者都喝上更好的咖啡的故事，講了快速增長和未來會盈利的商業(yè)計劃。

但這些，都不是給消費(fèi)者講的故事。

與其說瑞幸是中國消費(fèi)者的瑞幸，不如說瑞幸是資本的瑞幸。

瑞幸被渾水做空，股價跌落又大漲。

但由所有資本共謀的股價是多少其實(shí)并不重要，因為這是由華爾街投票，而不是消費(fèi)者投票。

資本的過多參與，讓瑞幸考慮更多的是投資者利益，而不是消費(fèi)者至上。

對瑞幸團(tuán)隊而言，也許瑞幸不過是神州系業(yè)務(wù)后的又一個賽道，一個快速彪悍賺錢的生意。

增長后遺癥6：由對財富的盲目追求帶來的人性異化

據(jù)做空報告內(nèi)容，瑞幸高層被質(zhì)疑通過股票質(zhì)押套現(xiàn)。

同時公開報道顯示，錢治亞曾透露融資的一個細(xì)節(jié)，由于瑞幸融資開放的額度相對較小，投資人在劃分額度時，常常爭得面紅耳赤。

另一個細(xì)節(jié)是，大部分在瑞幸工作的店員，也許曾經(jīng)都有著一個咖啡師的夢，但瑞幸的流水線生產(chǎn)并不能帶來夢想中的樂趣。盡管如此，仍然很多瑞幸的店員都沒有離開，因為“高于同類工作兩倍的工資”。

從股東到企業(yè)員工，瑞幸更像是對財富追逐的一群人的集合體。

不只是瑞幸內(nèi)部，為什么外界都關(guān)注瑞幸，瑞幸是最快上市的，某種角度來看，僅用一年半上市的瑞幸代表著品牌創(chuàng)造財富的更快速度，當(dāng)我們在聊瑞幸時心里又有多少對財富的羨慕。

由瑞幸刷新的對財富的更高追求，刺激了人性對“致富”的爽感。在做品牌的初心中，這是特別需要我們警惕的地方。

也許渾水的報告只是虛妄的猜度，以小人的“報告”度君子的“咖啡”。但我們更愿意相信，蒼蠅不叮無縫的蛋。

瑞幸有極速增長后遺癥患者的各種癥候，通過瑞幸，我們應(yīng)該重新認(rèn)識“增長”。

快速增長，是每位創(chuàng)業(yè)者的追求，但并非所有增長都是良性的。

《良性增長》對良性的定義是“可持續(xù)性、盈利性以及較高的資本使用效率。切勿把犧牲未來收益而獲得的激增的短期銷售額誤認(rèn)為良性的增長”。

病的不是瑞幸，而是領(lǐng)導(dǎo)層所帶來的瑞幸企業(yè)基因的病變。

一個企業(yè)良性增長的關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)出的正確的價值觀，由此培養(yǎng)出的正確的企業(yè)基因。

我們今天也看到有一些類似瑞幸的極速擴(kuò)張案例，但大家的羨慕的同時，有沒有想到這種擴(kuò)張的代價？

在我們作為品牌孵化平臺公司的幾年時間里，我們服務(wù)了很多新銳品牌，我們一直強(qiáng)調(diào)品牌的長期價值。

做品牌，不在于今天是不是品牌，而在于我們是否一直在追求品牌價值的BRANDING路上。

因為品牌是良性增長的重要工具，只有品牌能降低成本，提升溢價，對抗時間，這就是品牌為企業(yè)帶來的長期價值，為增長帶來的長期價值。

道阻且長，活下來，活得好還得靠長期價值。

2020，庚子年，這一年開始得非常不容易，所有人都沒有料到大自然給我們突如其來的巨大警醒。

這一年，所有經(jīng)濟(jì)尤其是實(shí)體遭遇了沉重打擊，在邊緣掙扎之際，我們對增長的渴望更加強(qiáng)烈。

寒冷的冬夜，平凡英雄對真相的堅持，逆行者加持的信心，這些溫暖的信念，一定會引導(dǎo)我們走向2020年的春天。

我也愿意相信，所有堅持長期價值的品牌，堅持正確價值觀的企業(yè)，一定不會倒在2020年的疫情之下。

最后我將前面提到的3本書推薦給大家，在疫情的影響下，找到企業(yè)生存更堅定的信念。

1、《良性增長》

正確看待增長，在增長面前，每個企業(yè)都有機(jī)會，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，實(shí)際上，根本不存在成熟企業(yè)，擴(kuò)張邊界會給你新的視角，新的市場；重新認(rèn)識組織文化，重視領(lǐng)導(dǎo)人基因的正確傳達(dá)，改變企業(yè)基因，實(shí)現(xiàn)均衡增長。

2、《閃電式擴(kuò)張》

我們從來不否認(rèn)增長，今天的環(huán)境讓更多品牌有達(dá)到閃電式擴(kuò)張的可能。與獲得閃電式擴(kuò)張能力同等重要的，是掌控閃電式擴(kuò)張的能力。有能力擴(kuò)張，也有能力停下來。

3、《咖啡新零售：第四次咖啡革命》

有人會覺得這本書很“瑞幸”，特別PR，但大家不妨看看文章背后講的瑞幸對咖啡的革命，瑞幸怎么通過革命做到首個擴(kuò)張者的，這是值得所有想要獲得快速增長的企業(yè)認(rèn)真對待的地方。

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