談到活動策劃，運營小伙伴們，尤其是負責(zé)c端的運營同學(xué)，肯定是在熟悉不過了。

對于一個經(jīng)驗豐富的活動策劃來說，情人節(jié)、周年慶、雙十一等營銷節(jié)點可謂是如數(shù)家珍，現(xiàn)金、優(yōu)惠券、折扣券等活動運營工具更是信手拈來，哪怕是當下火熱的用戶裂變，也早已爛記于心。

但是，細心的大家有沒有發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段用戶對于活動的興趣貌似在削弱，過往一個普通撒紅包活動就能吸引眾多用戶參與，但是現(xiàn)在同樣的福利，用戶貌似越來越不感冒了？活動效果連同用戶活動參與度都在變?nèi)酰路鹨磺卸荚谟∽C著用戶流量見頂，用戶增長乏力的“現(xiàn)實”。

但現(xiàn)實歸現(xiàn)實，總還是需要解決問題的。通常運營團隊在面臨以上活動效果減弱的情況，還是會有一些諸如以下的經(jīng)驗性解法：

比如，面對活動效果差的境況，我們首先會想的就提高活動獎勵金額(由原先滿100減20變?yōu)闈M100減50)，提高活動舉辦頻次（三個月一次變?yōu)橐辉乱淮危瑝埣愉N售人員的微信/電話營銷頻次等），亦或增加渠道推廣預(yù)算(把渠道推廣返點提高2或3成)。

通常這么一來，在此三種方法的加成下，產(chǎn)品銷量在一定程度上得到了提高，完成了既定的活動KPI。

但這不是萬事大吉，此三種解法在完成有效銷量的同時，也是帶有強烈副作用，是部分運營管理人員需要密切關(guān)注的。

獎勵金額的提高，使得產(chǎn)品利潤收窄，產(chǎn)品雖然賣了很多但盈利卻沒有顯著增加。

更有甚者，部分產(chǎn)品是在大力補貼用戶的基礎(chǔ)上進行，效果越好、補貼的金額就越大，如果平臺不能有效的轉(zhuǎn)化這批活動新用戶，挖掘后續(xù)的持續(xù)購買力，一旦新用戶轉(zhuǎn)化不及預(yù)期或流失，那對于平臺而言將是災(zāi)難。

提高渠道的返點和推廣預(yù)算，使得產(chǎn)品營銷成本同步規(guī)模增加，如果平臺的營銷渠道有限，平臺將對部分付費渠道的依賴程度加深，推廣費只能有增無減，若渠道投產(chǎn)比不達標，對于平臺而言無疑是成本的大大浪費。

無論是線上還是線下活動，都是需要耗費不少資源和人力的，不改變營銷策略而單純提高活動頻次，是對人力資源的極大挑戰(zhàn)，如果活動效果不佳，活動相關(guān)人員定會怨聲載道。同時為了增加銷售力度，更是讓銷售或員工在微信朋友圈多次推送活動信息，造成不少員工排斥情緒，且頻繁的廣告推送，還會造成用戶的反感，得不償失。

綜述可見，以上的三種常規(guī)的經(jīng)驗性運營解法，在過往的營銷中，的確起到了不錯的作用，但是其副作用也日益凸顯。尤其是在用戶增量見頂（新增用戶變少，行業(yè)進入存量爭奪）、產(chǎn)品日漸同質(zhì)化、用戶營銷過載的今天，此種運營解法就顯得太簡單粗暴了。因此，作為運營的我們就需要思考，在用戶增長乏力的今天如何科學(xué)、高效的進行活動運營？

一、善于運用“杠桿化思維”來最大化活動效果

活動運營，歸根到底這么受到營銷人員的熱捧，究其原因就活動運營的爆發(fā)性，其能通過活動瞬間聚集成千上萬的用戶流量，進而進行集中式的營銷和獲客，其講究的是四兩撥千斤的效果，這是其他諸如內(nèi)容運營和用戶運營所不能夠達到效果。但是在現(xiàn)階段，活動運營卻被越來越多的運營人員玩成了轉(zhuǎn)化率游戲，使得活動運營的“杠桿”特性大大喪失。

以我們比較常見的一個電商平臺活動為例——老用戶購物享滿減券活動（每滿100元減10元）。

對于這個活動而言，其活動轉(zhuǎn)化效果就是一個簡單的轉(zhuǎn)化率漏斗：存量老用戶數(shù)×用戶轉(zhuǎn)化率，在存量老用戶數(shù)是固定的基礎(chǔ)上，此次活動的關(guān)鍵因子在于用戶轉(zhuǎn)化率。

簡單粗暴，但這不是我們理想的活動形式，因為其缺少核心的活動杠桿基因。

如果我們對此活動形式進行一個簡單改造，老用戶購物享抽獎活動（每滿100元抽獎一次，獎品為最低為10元），現(xiàn)在我們來對比一下此兩種活動形式所展現(xiàn)的效果：

由上圖對比可見，抽獎活動在類比優(yōu)惠券活動時，在成本一致的前提下，抽獎活動顯著增加了用戶預(yù)期收益（最低10元）的同時，也大大的增加了用戶的活動參與感，這是優(yōu)惠券活動所不能及。

此種調(diào)整，就是活動的杠桿性改造，也即用最小的成本，最大化活動效果。

在這個案例中，就是利用運營活動中的人性心理杠桿—抽獎的賭性來撬動活動轉(zhuǎn)化率，而不是簡單粗暴的玩轉(zhuǎn)化率游戲。

當然，抽獎僅僅是杠桿式思維的一種形式，我們常見在活動運營中具備杠桿基因的還有邀請/推薦好友、排名類、競猜類活動等，尤其是邀請/推薦好友，其更是杠桿類思維的典型，無論是之前火熱的用戶增長模型，還是現(xiàn)今火熱的裂變H5，其核心都是邀請/推薦思維，也即運用人的社會化分享和推薦進行活動的杠桿化營銷。

如有心觀察的話，不少主打C端用戶的上市公司，通常都會在年度財報中披露其用戶構(gòu)成，基于用戶邀請/推薦所帶來的用戶增長，其正在成為各大平臺日益重要的獲客渠道，且占比越來越重，由此可見，杠桿化思維在用戶運營，尤其活動運營中的重要性。

二、避免單純的利益誘導(dǎo)，増加用戶對平臺的濕度

濕度也即用戶粘性，是用戶與平臺/產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的強弱。關(guān)聯(lián)關(guān)系強則用戶粘性大，不易流失，反之則容易流失。

用戶粘性包含情感和利益兩個維度，但是日?；顒舆\營實踐中，部分運營人員太過于從利益誘導(dǎo)的角度出發(fā)，單純的通過紅包、優(yōu)惠券、現(xiàn)金等利益維度來進行活動用戶的全鏈條轉(zhuǎn)化，過于簡單粗暴，最終得不償失。

這種現(xiàn)象在近年來瘋狂的互金營銷中最為明顯：

前些年不少互金平臺瘋狂的通過現(xiàn)金、紅包、加息等營銷工具獲客。

伴隨行業(yè)競爭加劇，福利更是不斷加碼，由最開始的幾十元發(fā)展到百元、干元紅包。

對于大客戶，其更是大方，萬元紅包完全不在話下，養(yǎng)肥了一批逐利的羊毛黨，但是這批客戶最終能留下來么？

答案顯然不是，若有同類平臺能給予更大的優(yōu)惠，這批被金錢吸引來的用戶還是會亳不猶豫的直接提現(xiàn)跑路，去投入資金回報率更高的地方。

最終行業(yè)陷入加碼福利的游戲死循環(huán)中，場面一片狼藉。然而若要改變這種局面，我們該如何進行呢？不如我們從經(jīng)驗豐富的銀行運營管理實踐中學(xué)習(xí)。

對于大客戶，銀行營銷人員極少粗暴的通過高額返利和高利率來維系客戶，他們通常會舉行一些諸如“讀書分享會、財商交流會＂等線下活動來對大客戶進行營銷和維護。讓用戶通過銀行舉辦的活動獲得財商提高的同時(至少要讓用戶這么覺得)，還認識了一群眾多同等身價、擁有共同興趣的朋友等。

這樣操作的好處就在于，除了與大客戶維系最基本的金錢利益外(客戶會享有持續(xù)的收益)，銀行還通過這一系列的線下活動，為大客戶與銀行之間，用戶與用戶之間搭建了多重的價值關(guān)系網(wǎng)（情感層面的用戶粘性）。

長此以往，大客戶一旦與這些用戶和組織之間形成了密切的情感關(guān)聯(lián)和時間投入，那么大客戶將穩(wěn)定的在這個高端圈子之內(nèi)，用戶離開一個銀行這個平臺，就相當于離開了一個社群，大大增加了其退出的成本，后續(xù)銀行營銷人員僅需簡單的營銷引導(dǎo)，大客戶便可以持續(xù)的復(fù)投和轉(zhuǎn)化。

因此，這就啟發(fā)我們避免單純的通過利益誘導(dǎo)來維系客戶，也可通過一些面對面線下活動（客戶見面會、新品發(fā)布會等）、線上活動（用戶故事征集、品牌故事打造等）來增強用戶與平臺或產(chǎn)品的情感紐帶，其會為用戶留存和轉(zhuǎn)化帶來意想不到的效果。

三、細化用戶分群，開展精細化的活動運營策略

用戶分群、精細化用戶運營，作為一個老生常談的運營概念，貌似聽起來都要快過時了。但是在日常觀察中發(fā)現(xiàn)，雖然此概念大家了解了很早，也意識到其重要性，但是真正落到實踐層面，不少運營同學(xué)卻常常無從下手，還是會犯一些常見的思維錯誤。

諸如把一個固定的拉新活動方式（下載送紅包等）應(yīng)用于全渠道的產(chǎn)品推廣和獲客，諸如為全部老客戶批量分發(fā)優(yōu)惠券進行激活和促銷，這些都是目前比較常見的、粗放式的活動運營典范，轉(zhuǎn)化率有限，且會造成活動資源的浪費。如要開展精細化的活動運營策略，除了常見的漏斗分析外，我們需要把重點放在用戶的渠道屬性和用戶分群上；

渠道屬性，也即用戶來源的渠道類型（如下圖）。不同渠道來源屬性的用戶，具有鮮明的渠道特征。您會慢慢發(fā)現(xiàn)諸如用戶推薦渠道過來的客戶轉(zhuǎn)化率高、SEM渠道過來的客戶質(zhì)量好、內(nèi)容渠道過來的客戶粘性高等。

因此，在精細化活動運營中，我們需要針對不同渠道屬性的用戶，進行分門別類的活動營銷，尤其是在活動形式和活動獎品上要因地制宜，切不可千篇一律，要根據(jù)不同渠道用戶的喜好、地域等特征進行針對性活動營銷，方能最大化活動效果。

用戶分群，也即全部用戶的生命周期管理。用戶來到平臺后，會在平臺上產(chǎn)生一系列的交互行為和數(shù)據(jù)（主要關(guān)注業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，諸如訪問數(shù)據(jù)、瀏覽數(shù)據(jù)、購買數(shù)據(jù)等），我們通過分析用戶的這些數(shù)據(jù)后，需建立用戶生命周期模型，把全部用戶分為五類生命周期用戶：導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期和流失期，然后根據(jù)不同群體的特征，進行精細化的活動運營，會有意向不到的效果。

比如針對成熟期的客戶，我們僅需簡單的引導(dǎo)或低成本的活動福利即可促進其復(fù)購，但導(dǎo)入期的客戶卻需要多次的活動刺激和高額度的活動獎勵，才能推動其轉(zhuǎn)化，這兩種截然不同的運營思維，就是精細化的活動運營背后的思考。

作者：和尚

來源：和尚