作者：鴻鍵，首發(fā)：深響

核 心 要 點 

疫情期間，重線下業(yè)務(wù)的企業(yè)受影響最為嚴重，暴露出其對線上業(yè)務(wù)重視不足。

實體經(jīng)濟線上化趨勢愈發(fā)明顯，但轉(zhuǎn)型并不容易，需要企業(yè)洞悉線上線下需求差異，投入研發(fā)進行客戶管理、產(chǎn)品打磨等，成本大，難度高。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭在數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、技術(shù)等能力上積累更深，且在 To B 熱潮中正發(fā)力智慧零售。零售企業(yè)與之合作，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的有效路徑。

賬上現(xiàn)金只夠撐 2 個月，餐館靠賣菜自救；衣服在倉庫里堆積如山，有人買也發(fā)不出；門店關(guān)了一個月，店員工資和店租還沒有著落。 新冠肺炎疫情的出現(xiàn)打亂了許多線下業(yè)態(tài)的正循環(huán) —— 門店關(guān)閉，營收停滯，支出不減，疫情期間，線下商業(yè)叫苦不迭。 困境之下，轉(zhuǎn)變思路、積極自救成為許多商家的選擇：

因為“現(xiàn)金流只夠撐 3 個月”引起輿論嘩然的西貝日前在各城市開放外賣，營收從幾十萬增至數(shù)百萬，雖然遠不及平日的流水，但起碼不再是零收入。

一些服裝品牌把導(dǎo)購工作移至線上，通過微信一對一私聊和社群運營，平時積累的熟客資源成為提振銷售和拉攬生意的重要動力。

部分藥店通過建立微信群覆蓋消費者，口罩到貨第一時間群內(nèi)通知，特殊時期還安排了醫(yī)師提供線上咨詢。

健身房不開門，但教練們沒有歇著，直播健身課吸引了數(shù)十萬宅在家的人觀看，覆蓋會員的同時也吸引來潛在客戶。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上成為最常見也是最有效的自救措施，從危機和轉(zhuǎn)機中不難看出，線下行業(yè)這次遭受重創(chuàng)，既源于不可抗力的客觀因素，同時也暴露了自身存在的問題 —— 線下業(yè)務(wù)過重，對線上重視不足。 

被迫 “線上營業(yè)”已經(jīng)成為這段時間許多商家的主流，亡羊補牢為時未晚，但若將目光放長遠，發(fā)力線上就不應(yīng)成為特殊時期的一時之舉。 疫情已經(jīng)充分暴露了傳統(tǒng)商業(yè)模式的脆弱之處，渡過危機后，企業(yè)更應(yīng)審視發(fā)展戰(zhàn)略，當線上化的趨勢無法阻擋，積極擁抱變化才是解開危局并未雨綢繆的核心。 

當雞蛋放在一個籃子

疫情之下，各行各業(yè)都受到不同程度的影響。 

最早受到關(guān)注的是餐飲行業(yè)，西貝的吶喊捅破真相，餐飲行業(yè)的困境簡而言之就是“只出不進”：疫情期間，門店停止營業(yè)，收入驟減，而人力及租金成本兩項費用大頭需要持續(xù)支出。 

通過三家上市公司的財務(wù)報表和招股書來剖析成本會發(fā)現(xiàn)，餐飲企業(yè)壓力不是一般大：

海底撈 2019 年上半年的員工成本為 36.51 億元，物業(yè)租金及相關(guān)開支為 9611 萬元，分別占收入的 31.2% 和 0.8% ；

九毛九 2019 年上半年的員工成本為 3.2 億元，使用權(quán)資產(chǎn)折舊、其他租金及相關(guān)開支合計為 1.2 億元，分別占收入的 25.9% 和 10.2% ；

呷哺呷哺 2019 年上半年的員工成本為 7.1 億元，物業(yè)租金及相關(guān)開支為 1.26 億元，分別占收入的 26.5% 和 4.7% 。

（注：海底撈、呷哺呷哺 2019 年上半年租金按照新租賃會計準則調(diào)整，2018 年上半年這兩家的物業(yè)租金占收入的比例分別為 3.7% 和12.6%。） 

人力物業(yè)租金占到餐飲企業(yè)收入三成，在門店閉店期間，這些固定支出卻需持續(xù)支付，消耗了餐飲企業(yè)的大量資金儲備，生存維艱成為行業(yè)普遍現(xiàn)象。 

與餐飲業(yè)相比，服裝行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更為復(fù)雜。 

通常情況下，春節(jié)前后是服裝的銷售旺季，然而受疫情影響，線下門店關(guān)閉，復(fù)工時間未定，線上業(yè)務(wù)也因物流等原因大打折扣，提前生產(chǎn)的春裝在倉庫里堆積如山。 

而服裝企業(yè)們得完一批衣服才有錢生產(chǎn)下一批。商家為春節(jié)準備的服裝基本是春款，等到線下復(fù)工時，市場需要的是夏款，春款衣服更難銷售出去，資金回籠周期變長，現(xiàn)金流承壓，連鎖反應(yīng)讓企業(yè)不堪重負。 

與餐飲和服裝行業(yè)不同，商超行業(yè)即便在疫情期間，因供應(yīng)著人們衣食住行的基本所需，不缺市場，但挑戰(zhàn)依然存在。 

首先是供應(yīng)。無論是疫情初期出現(xiàn)恐慌性搶購，還是當下普遍面臨的用工短缺，都給商超供貨造成了壓力。是否能有效處理供應(yīng)壓力，考驗的是商超平日的供應(yīng)鏈基本功：能否提前預(yù)測市場需求，有備貨意識，能供應(yīng)上貨品。 

第二是連接和配送。在疫情防控的背景下，人們足不出戶，生鮮需求在線上集中爆發(fā)，買菜得早上8點起床到 APP 上搶，配送也需要提前預(yù)約。巨大的線上流量在沖擊生鮮電商的同時，也指向了線下商超，但不是所有商超都有承接線上需求的能力。 

配送上，最大問題是人手緊缺。商超大部分工作人員在春節(jié)前都已回家，即使緊急召回，也可能因為各地的隔離政策影響到崗時間。 

對于部分沒有布局線上的商超而言，如果平日只專注于線下客流，一時想承接線上需求將困難重重。 

無論餐飲、服裝還是商超，雖然行業(yè)之間存在差異，但對于所有業(yè)務(wù)大盤重線下的行業(yè)來說，面對的困難是相同的：原本渠道遇阻，業(yè)務(wù)循環(huán)被打斷。 

特殊時期，往線上走是開源之道。

 一方面，線下零售企業(yè)與客戶的聯(lián)系往往松散。 

傳統(tǒng)零售企業(yè)客源基本靠平日線下人流，吸引來客人后，許多線下零售門店也只是讓客戶辦理會員卡，有活動時短信通知。在人人身處信息洪流的當下，這樣的例行公事難以喚起客戶注意。客戶管理不到位的直接結(jié)果便是當疫情發(fā)生后，即便能提供產(chǎn)品和服務(wù)，也沒有有效的途徑觸達用戶，產(chǎn)生轉(zhuǎn)化。 

另一方面，建立敏捷、快速的決策機制也十分考驗企業(yè)功力。 

當“黑天鵝”事件降臨，反應(yīng)速度十分關(guān)鍵，正如商超需要對可能發(fā)生的搶購潮做預(yù)判，及時備貨一樣，對市場和需求變化的準確覺察會影響到企業(yè)在整個供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度，最終決定企業(yè)在供應(yīng)、人力等方面的準備和應(yīng)對。 

從本次疫情中可以看出，將雞蛋放到一個籃子里風險太高，企業(yè)在日常經(jīng)營中就應(yīng)注重多元化，有備份意識，分散風險。對企業(yè)而言，發(fā)力線上既是特殊時期的紓困之策，也是企業(yè)著眼未來，進行長遠布局的必經(jīng)之路。 

如何未雨綢繆

在長期關(guān)注行業(yè)的投資人們看來，線上化是行業(yè)的重要趨勢，企業(yè)的線上化率和IP轉(zhuǎn)化率在未來將更受重視。 

針對此次疫情暴露出的部分行業(yè)商業(yè)模式的短板，梅花創(chuàng)投創(chuàng)始人吳世春認為，資本會更加關(guān)注業(yè)務(wù)收入里的線上化率和 IP 化率。線上收入越多、IP 收入越多，資本會對企業(yè)給予更高的估值。 

能夠看出，往線上走已經(jīng)并將繼續(xù)成為未來的商業(yè)主流。不過，無論是搭建線上業(yè)務(wù)，還是承接好線上需求，企業(yè)想順利轉(zhuǎn)型都并非易事。 

向線上轉(zhuǎn)型的首要問題是對線上線下需求差別的洞悉。 

即使是同一家店，客人在線下和線上兩種不同場景下的需求也會存在差異。以餐飲行業(yè)為例，消費者在線下堂食的需求更多以正餐為主，菜品可能是幾個正經(jīng)的炒菜，而在線上點外賣時會更偏向快餐需求類型，多數(shù)人想要的可能只是一兩個小份量的菜，價格實惠即可。 

如果把堂食菜品原封不動搬至外賣平臺，首先是與用戶的需求不匹配，其次部分堂食菜品并不適合經(jīng)歷配送后再食用，消費者下了單，體驗也會受影響。這就需要餐企針對線上需求多打磨自己的 SKU，從菜品到包裝設(shè)計出更標準化、更適合線上線下聯(lián)動的產(chǎn)品。 

打磨產(chǎn)品的同時，提高回客率需要升級客戶管理、搭建會員系統(tǒng)，提高營銷效率需要開發(fā)數(shù)字化工具，這都需要足夠的財力和技術(shù)力量提供支撐。 

對于傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)來說，自行投入開發(fā)難度大，成本高。即使是財力雄厚的零售巨頭，自建工具和平臺也未必合算。在人才儲備上，線下零售企業(yè)以銷售人員為主，而數(shù)字化工具的研發(fā)需要大量技術(shù)人員。 

術(shù)業(yè)有專攻，與其從零開始開發(fā)數(shù)字化工具，投入產(chǎn)出比更高的方式是和在數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、技術(shù)、人才上積累更深的合作方攜手。 

近兩年來，智慧零售等概念興起，以騰訊、阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，正在結(jié)合自身產(chǎn)品和技術(shù)能力輸出線下零售解決方案，這為傳統(tǒng)行業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級提供了幫助。 

而更早重視數(shù)字化基礎(chǔ)和數(shù)字化布局的企業(yè)在此次危機中便顯得相對從容。 

疫情發(fā)生后，服裝品牌太平鳥搭建起線上營銷團隊。通過直播、限時秒殺群、社群營銷、小程序商城等方式觸達消費者，在特殊時期實現(xiàn)了半數(shù)暫停營業(yè)門店有銷售，日均總零售額超 800 萬。 

門店關(guān)閉時把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向線上并非太平鳥的心血來潮，線上化一直是太平鳥的發(fā)展策略。在疫情沖擊下，太平鳥及時對員工進行小程序直播、微信群朋友圈運營等方面的培訓(xùn)，同時加快了線上業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。 

女裝品牌歌莉婭對線上業(yè)務(wù)的重視體現(xiàn)在了管理制度上，據(jù)歌莉婭導(dǎo)購介紹，員工在完成線下 KPI 的情況下，線上做的好會有額外獎勵。 

在利用智慧零售工具進行客戶管理方面，歌莉婭的方法論是：導(dǎo)購引導(dǎo)進店和試穿過的客戶掃描導(dǎo)購二維碼，以綁定專屬關(guān)系，建立聯(lián)系后導(dǎo)購可以通過企業(yè)微信和微信二次觸達用戶，當顧客通過微信小程序再次下單時，業(yè)績會歸屬到導(dǎo)購員個人。這事實上已經(jīng)確立了歌莉婭線下線上聯(lián)動的機制。 

疫情期間，歌莉婭除了通過企業(yè)微信和微信與客戶保持連接，還推出了直播秒殺、買兩件送風衣等營銷活動，成立素材同步群，幫助一線銷售通過穿搭推薦、社群運營喚醒忠客、拉動新客關(guān)注。據(jù)了解，其小程序在疫情期間每日的GMV超過 100 萬，2 月 7 日當天達 300 萬。 

疫情期間，運動品牌安踏也開啟了把消費者引導(dǎo)至線上商城的“全員導(dǎo)購”新模式。安踏集團平臺數(shù)據(jù)顯示，截至2月10日，安踏官網(wǎng)銷售額、咨詢量已超去年同期，日銷售額破千萬。安踏方面的一線導(dǎo)購稱，線下體驗、線上觸達、全渠道覆蓋是零售行業(yè)不可逆的運營趨勢。 

從本質(zhì)上講，智慧零售是“人貨場”關(guān)系的迭代，店員在微信中進行導(dǎo)購，實際是“人”成為了“場”的一部分，無論是定制化的私聊，還是維護老客戶的社群，都在重塑“場”的定義。 

當疫情結(jié)束，行業(yè)在經(jīng)歷打擊后將有所調(diào)整，實體經(jīng)濟線上化的趨勢將更加明顯，且結(jié)合會更加深入肌理，例如系統(tǒng)化的店員微信導(dǎo)購或?qū)⒊蔀槌B(tài)，成為零售業(yè)的標準配置。 

泰合資本管理合伙人郭如意便認為，疫情對行業(yè)的影響兩極分化嚴重，基本上線上受益顯著，線下挑戰(zhàn)較大，技術(shù)價值進一步凸顯，而對某些行業(yè)的改變甚至可能是根本性的。 

危中有機，提前發(fā)力智慧零售的企業(yè)顯示出了更強的抗風險能力，其中“導(dǎo)購線上化”帶來的紅利最為顯著，后續(xù)線下業(yè)態(tài)們需要思考的是怎樣利用線上分擔經(jīng)營風險，并進一步挖掘潛在價值。 

轉(zhuǎn)型不易，企業(yè)需要付出決心、毅力和創(chuàng)新力，跳出由多年線下經(jīng)驗構(gòu)建的舒適圈，在新的行業(yè)環(huán)境適應(yīng)變化，找到新的通路，而利用好互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供的資源和能力，是最可行的路徑。疫情暴露的短板是危機也是機遇，畢竟，亡羊補牢為時未晚，未雨綢繆才能進退自如。 

成都廣告公司用戶原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者
作者公眾號：深響（ID: deep-echo）